熟悉項目管理

本文目錄一覽：

• 1、項目管理溝通怎么學習？
• 2、如何開展項目管理工作
• 3、怎么進行項目管理？
• 4、項目管理概述
• 5、項目管理專業(yè)學什么
• 6、項目管理經(jīng)驗的分享

項目管理溝通怎么學習？

項目溝通管理是項目管理工作的核心，貫穿項目管理的始終。

項目溝通管理的目的是保證項目相關信息能夠及時準確地采集、傳遞和保存。在項目的組織與實施過程中，如果缺乏有效的溝通，項目經(jīng)理就難以做出正確的決策，此外還會出現(xiàn)項目運行效率低下、質量不佳等問題，無形中增加了項目的成本，甚至會導致項目的失敗。

良好的溝通是團隊協(xié)作的基礎，只有做好項目溝通管理，才能充分調(diào)動所有項目干系人的工作積極性和創(chuàng)造性，通過有效的溝通獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在問題、把控項目各個方面，保障項目順利進行。

要做好項目溝通管理工作，可以從以下幾個方面入手：

1. 制定項目溝通管理計劃

通過溝通管理計劃對項目整個生命周期的溝通對象、溝通內(nèi)容、溝通頻率、溝通方法等各個方面進行計劃與安排，并明確溝通責任，如由誰負責溝通，溝通的標準是什么，在溝通過程中出現(xiàn)問題及沖突時誰應該負責并進行補救等，為實現(xiàn)有效溝通提供依據(jù)。

項目溝通管理計劃應依據(jù)條件變化及時進行修訂，保證溝通管理計劃的持續(xù)適用性。

2. 靈活運用各種溝通形式

在項目管理中，溝通形式是多樣的。一般使用較多的是口頭溝通和書面溝通。

口頭溝通包括談話、會議、語音、電話等。口頭溝通過程應該明確、坦白，避免因用詞不當或個人思想等因素隱瞞事實或造成理解上的差異。

書面溝通包括通知、文件、備忘錄等，大多用來進行通知、確認和要求等活動，其優(yōu)點是可以作為資料長期保存，反復查閱。

溝通的具體形式取決于工作領域和團隊結構。

3. 建立有效透明的溝通機制

1）定期會議：通過日會、周會等定期會議及時共享項目進度和信息，減少因信息不透明導致的項目延誤。

2）溝通內(nèi)容標準化：對會議溝通內(nèi)容進行標準化設定（如：周會須確認各小組的開發(fā)進度，遇到的風險，討論解決方案等），減少無效會議，提高團隊溝通效率。

如何開展項目管理工作

一個企業(yè)的經(jīng)營只有不斷創(chuàng)新，賦予企業(yè)管理新的活力，才能不斷推動企業(yè)向前發(fā)展。要根據(jù)自己的施工特點，人員結構，本著安全、優(yōu)質、高效的原則，制定符合本項目的管理方法和嚴謹有效的切實可行的規(guī)章制度，并切實貫徹執(zhí)行，同時充分調(diào)動和發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造性，促進電力施工企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)出企業(yè)的品牌，使企業(yè)立于不敗之地。下面是我整理的如何開展項目管理工作相關內(nèi)容。

如何開展項目管理工作 篇1

一、項目組織設計

項目組織設計是以單位工程為對象編制的，在項目施工組織總設計的指導下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設計進行編制，用以直接指導單位工程的項目活動，是項目施工單位編制分部(分項)工程施工組織設計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。單位工程施工組織設計根據(jù)工程規(guī)模和技術復雜程度不同，其編制內(nèi)容的深度和廣度也有所不同。施工組織設計包括以下內(nèi)容：工程概況及施工特點分析、施工方案的選擇、單位工程施工準備工作計劃、單位工程施工進度計劃、各項資源需求量計劃、單位工程施工總平面圖設計、技術組織措施、質量保證措施和安全文明施工措施、環(huán)境保護措施、主要技術經(jīng)濟指標。

施工組織設計是為了完成某一具體的施工任務對施工工藝、施工方法所作的規(guī)劃和設計;是指導工程投標與簽訂工程承包合同價款的依據(jù);是投標書的摘要素管理的目標及技術組織措施和經(jīng)濟管理措施;

工程項目組織設計是指導施工準備和施工的技術經(jīng)濟文件，而且它是在工程開工前就已經(jīng)編制完畢。這就是說項目組織設計在工程開工前，對工程的施工組織和施工方法就設計好了項目管理論文，但是難免在開工后與施工實際情況會有不相符合的地方，為達到指導的目的必須對項目組織設計，進行必要的修改，邊實施邊修改完善。

二、以人為本，優(yōu)選項目施工隊伍

如果項目施工單位中標后，不進行分包，則可以在本單位優(yōu)選項目施工隊伍。選擇技術水平高，有經(jīng)驗、責任心強的人員。也可以到社會上聘請重要崗位有能力的人員，另外在項目施工上可以對職工進行培訓和思想教育，以提高他們的技術水平和思想認識免費論文下載。講究團結協(xié)作，互相配合，以大局為重，拼搏奉獻，任勞任怨，建立一個勇打硬仗的項目施工隊伍。如果進行分包，最好進行公開招標。對分包單位的資格進行嚴格審查，如營業(yè)范圍、資質等級、企業(yè)資金狀況、社會信譽等。在滿足這些條件的前提下，還要考慮以下因素：①工程報價的合理性，②建設工期的合理性，③工程質量安全的保證措施，④工程合同的信守度。不過當今社會人際關系復雜，少數(shù)項目分包的施工隊伍“后臺”很硬，造成承包企業(yè)現(xiàn)場管理困難，項目實施緩慢甚至費用增加。優(yōu)選項目施工隊伍，合理安排并建立各職能部門組織結構，是項目實施至關重要的環(huán)節(jié)。

三、 安全管理，預防為主

安全管理工作，在建筑行業(yè)上項目管理論文，是一項重點工作，安全工作的好壞是直接影響某一個名譽和這個單位的管理工作的素質。因此，在項目管理工作上，一定要把安全工作放在項目管理工作中的首位，若忽視了項目安全的管理，那是最大的隱患，是最大的危險，是項目管理工作中最大的錯誤。而且安全管理的好壞是牽連到人的生命，所以安全是企業(yè)中的命脈。作為項目管理人員必須要做足安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規(guī)則，執(zhí)行安全措施，這樣才能保障企業(yè)生存和工程的效益。企業(yè)也應該在安全方面進行必要的投入。建立完善的安全事故應急預案，針對可能造成人員傷亡、財產(chǎn)損失和環(huán)境受到嚴重破壞而又具有突發(fā)性的事故、災害，如觸電、機械傷害、坍塌、火災及自然災害等，以努力保護人身安全為第一目的，同時兼顧財產(chǎn)安全和環(huán)境防護，盡量減少事故、災害造成的損失。現(xiàn)場應成立專門機構進行安全管理，建立安全生產(chǎn)檢查評比制度和安全例會制度，明確安全責任制，各配屬隊伍進場后的場地使用，均應遵守現(xiàn)場文明施工的各項規(guī)定。嚴格依照標準執(zhí)行，嚴格獎罰制度，實現(xiàn)科學、文明管理。

四、嚴格質量管理，確保實現(xiàn)工程質量目標

項目施工是形成工程項目實體的過程，也是決定最終產(chǎn)品質量的關鍵階段，要提高工程項目的質量，就必須狠抓項目施工階段的質量控制。控制項目施工質量項目管理論文，就要提高管理人員的質量意識，按照全面質量管理的要求，使所有人員樹立質量第一的觀念、預控為主的觀念、為用戶服務的觀念。現(xiàn)場管理人員應有較強的質量規(guī)劃、目標管理、項目組織和技術指導、質量檢查的能力，用嚴謹?shù)目茖W態(tài)度和認真的工作作風嚴格要求自己。

在項目施工過程中應加強質量檢查，做好過程控制，堅持項目施工過程中的自檢、互檢、交接檢制度，現(xiàn)場各級質量檢查員都要充分行使自己的職權，對項目施工中每道工序，每個部位進行全面檢查、把關。對隱蔽工程應嚴格進行檢查并辦理簽證手續(xù)，對未檢驗的隱蔽工程堅決不允許進行下道工序項目。決不能出現(xiàn)質量問題后再進行處理，這將造成資金上的損失和工期上的延誤。因此在工程建設過程中必須堅持質量第一的宗旨，嚴格行使質量否決權，確保工程質量免費論文下載。

五、加強進度管理，確保關鍵時間節(jié)點的完成

每個項目施工伊始，項目管理者都必須對整個項目施工有個總體的確實可行的進度計劃安排。單位工程的進度計劃完成后，項目施工單位據(jù)此分解，制定季、月、周進度計劃。每周的工程例會，首先討論各施工單位的上周進度完成情況和下周計劃安排。在實際工程中，也時常發(fā)生設計變更遲緩、材料供應拖延、指定分包商不服從管理等情況。為此，我方加強了事前控制，每月初對本月可能出現(xiàn)的影響進度的問題及時收集整理，主動聯(lián)系材料供應單位以及指定分包等相關各方，進行有效的溝通協(xié)調(diào)，以保證工程進度不受影響。如出現(xiàn)進度滯后的情況由項目施工單位提出滯后原因、可采取的補救措施，經(jīng)建設單位和監(jiān)理單位批準后執(zhí)行。

項目施工進度管理涉及到項目施工的各個環(huán)節(jié)，作為項目管理者必須要對所管項目項目的各個工序及工藝熟悉了解，杜絕盲目管理和指揮。抓好工序銜接時間，項目施工中各工序穿插其間、交叉作業(yè)項目管理論文，項目施工工序銜接是否合理，準備工作是否緊湊有效，這都需要現(xiàn)場管理人員跟班當管并及時發(fā)現(xiàn)調(diào)整。在項目施工過程中，還要正確處理好質量和安全與進度之間的關系。不能為了搶進度蠻干項目而忽略工程質量保證。在安全方面，要始終堅持和貫徹“安全第一，預防為主”的方針，堅持“慢一點，安全一點”的原則，強化安全生產(chǎn)理念，在安全環(huán)境下確保項目進度正常。

最后工程建設關鍵在于管理，而管理的關鍵在于組織，只有抓好建設管理中的重點關鍵工作，才能使工程建設順利的按計劃實施和完成。同時通過不斷的總結，積累豐富的經(jīng)驗，并有針對性的加以深化和完善，就能不斷的提高我們的管理水平，進而提高社會效益和經(jīng)濟效益。

如何開展項目管理工作 篇2

一、項目管理工作中，最重要的是安全管理

安全工作是企業(yè)的生命，也是家庭美滿的保證，而安全管理工作，不是貼標語、開開會就能解決的問題，關鍵在于落實。在項目施工伊始，首要工作是成立安全管理組織機構，明確分工，責任到人，并根據(jù)所承擔的施工項目特點，制定安全管理制度，并進行布置落實。具體措施是：

①對進入項目部的所有施工人員進行安全教育，進一個教育一個，無論是老職工，還是新員工，都要進行安全考核，合格后方能發(fā)放本項目部安全與健康管理上崗證進入工地施工。這樣，通過學習教育使進入工地的職工對施工現(xiàn)場有一個新的認識、新的了解，這樣就會不斷提高安全意識。對外協(xié)隊及臨時工進入項目部要進行嚴格的資格審查及身體檢查，進行安全管理規(guī)定及規(guī)程的系統(tǒng)學習，并進行必要的施工技能培訓，提高自我防護意識。要求各專業(yè)針對本工程特點及專業(yè)特點，編制出危險點、危險源、危險面及防護措施，作為向職工進行安全交底的主要內(nèi)容，并在作業(yè)面做出明顯標識，警示施工人員。

②給予專職安全員充分的獎懲權力，加大日常安全監(jiān)察力度，對發(fā)現(xiàn)的隱患及時通報，落實責任。為增強班組兼職安全員的責任，對項目部組織的每月安全大檢查及例行檢查，查到的問題及事故隱患，不僅要對責任人進行批評、通報，對兼職安全員也要追究責任，進行通報批評，以增強班組安全員日常的監(jiān)察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防護，為施工人員提供良好的安全施工環(huán)境。

③嚴肅執(zhí)行各專業(yè)施工隊的早班會交底工作，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必須簽字。堅持每周的安全學習活動，讓職工深入學習安全管理規(guī)定及制度，學習事故案例，使每個職工始終牢記安全、保證安全，使施工組織順利進行。利用安全事故通報、安全事故錄相，安全演講、安全事故案例進行教育。

二、加強質量管理，增強市場競爭的砝碼

當前，質量關系到企業(yè)的生存。變電所是龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)，它的整體質量要求很高、很嚴。一個套管滲漏，一顆螺絲松動，一個控制回路線松動就會導致發(fā)熱、停電、檢修，造成巨大經(jīng)濟損失及社會影響。所以每一個投資者，都會選用一支作風硬、技術高、質量工藝精湛、能創(chuàng)造精品工程的施工隊伍，以保證變電所的運行安全及經(jīng)濟效益。這就對施工企業(yè)的管理提出了更高、更嚴的要求，使施工企業(yè)在管理上下功夫、挖潛力，特別是項目部管理，在施工質量上起著至關重要的作用。所以，電力施工企業(yè)項目管理應做好以下幾方面的工作。

①項目部在開工伊始，要樹立“精品工程”目標，教育每一個職工質量與企業(yè)，質量與個人的關系，懂得企業(yè)憑質量占領市場，失去質量，就是失去市場，失去企業(yè)生存的首要條件。項目部要制定出可行的質量管理制度，并組織各專業(yè)編制針對本工程的施工工藝，使施工整齊化、規(guī)范化、標準化，并要求各施工專業(yè)編制本專業(yè)的施工質量通病及相應措施，做到事前控制。

②組織好各專業(yè)的設計圖紙，設備廠家圖紙的會審工作，將設計缺陷消除在施工之前。制定嚴格的材料檢驗制度，把好施工第一關，避免由于材料質量問題造成的返工及質量事故。

③編制操作性強的施工方案，做好交底工作，并且要求施工人員要掌握技術要求和質量標準，做好施工原始記錄。要組織各專業(yè)進行質量知識、施工技能培訓，提高施工人員的施工能力。嚴格執(zhí)行各級驗收制度及工序交接制度。

④項目部要制定質量獎懲制度，對于施工工藝質量好的專業(yè)要給予獎勵，對存在質量問題的專業(yè)要進行暴光、通報批評及經(jīng)濟處罰。

對關鍵工序要責任到人，例如：、構架吊裝、母線壓接、螺栓緊固、主變安裝等，使每個環(huán)節(jié)都在質量控制之中。

質量管理是全方位、全過程、全員的管理，要做好事前控制。作為項目部要落實各項質量管理程序的實施，這樣，就一定能創(chuàng)造“精品工程”。

三、加強管理，降低施工成本

目前，電力市場競爭激烈，迫使電力施工企業(yè)在抓市場的同時，把緊自己的“口袋”。在保證工程安全、質量的基礎上，抓內(nèi)部管理，降低工程成本消耗。節(jié)約資金，增強企業(yè)效益，是每一個施工企業(yè)的目的。成本管理是經(jīng)濟管理的中心，項目部又是企業(yè)的利潤中心，所以項目管理必須采取各項措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。為此，項目部經(jīng)濟管理應采取以下措施：

從組織上建立由項目經(jīng)理、各專業(yè)施工隊隊長組成的成本管理體系，落實責任，確定成本目標。各專業(yè)化施工隊處于項目工程成本管理工作的首位。應對各專業(yè)施工隊下達降低施工成本指標，每個工程結束考核，做成本分析，對節(jié)余獎勵，超支進行處罰，促使各專業(yè)化施工隊在人員投入、材料領用、機械使用上，不得不精打細算，達到降低成本的目的。

項目部組織好各專業(yè)圖紙會審工作，切實落實設計量與施工實際量的相符程度，及時向設計院提出補充量。成本管理是全員行為，要教育每一個職工節(jié)約意識，要培養(yǎng)浪費的每一分錢都是自己血汗錢的理念。

四、抓好管理，領導是關鍵

各項管理措施再好，領導意識不到位、領導思想不統(tǒng)一，就等于是一張白紙，是一句空話，所以項目管理者必須做到：

①加強自身素質培養(yǎng)，不斷學習專業(yè)技術水平，加強管理理論學習。

②項目部要分工明確，責任到人，要公布于眾，使各專業(yè)、各部門人員相互了解。這樣既可增強每個人的責任，使各專業(yè)、各部門人員，清楚干什么事，避免多頭領導或無人負責，杜絕項目部成員之間的矛盾，增強團結，提高辦事效率。項目部班子成員要定期召開思想交流會，針對施工現(xiàn)場及職工思想動態(tài)，及時交流，及時處理。互相取長補短，營造一個團結的氛圍，增進了解，做到團結協(xié)助、友愛互助。實行廠務公開，在分配獎金、評先、獎勵等方面進行集體商議。對職工敏感性的重大問題采取民主問卷，在廣泛征求職工意見的基礎上開展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。

③項目部領導在工作要起模范帶頭作用，身先士卒，尤其是在急、難、險的施工情況下，干部必須到場。項目部領導要積極參加各部門組織的安全質量大檢查，要參加每月成本分析會，了解項目部各項工作，要做到心中有數(shù)，便于指揮和決策。

五、以人為本，創(chuàng)造良好的企業(yè)文化

我們有著先進的管理辦法，有先進的施工機械。但一個項目綜合管理目標的實現(xiàn)，是靠每一個職工具體實施的，所以必須加強職工的人生觀、世界觀教育。因為思想境界達不到，有能力的人不好好干，無能力的人瞎干，企業(yè)無創(chuàng)新，無生機，這樣的企業(yè)用不了多久就會垮掉。

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，而價值觀是企業(yè)文化的核心。要以人為本，把職工當作主體，在企業(yè)內(nèi)部營造一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，要在生活上關心職工，在思想上了解職工。在物質上進行鼓勵，激發(fā)行為的主動性和積極性，使業(yè)績突出者獲得獎勵，使之受之無愧，而使其他人有奮斗目標。同時在精神上也要激勵，采取公開表揚方式，把每個職工都看成是優(yōu)秀的員工，使每個職工都對自己充滿自信心。同時增強職工對領導的信任，增強了企業(yè)凝聚力，激發(fā)工作熱情和創(chuàng)造精神，使企業(yè)充滿活力。

怎么進行項目管理？

有效項目管理的六個主要步驟

（1）做可行性分析

有些公司經(jīng)常做可行性分析，但只是重于形式。此外對于項目的取舍大部分在于領導心血來潮的選擇。由于沒有經(jīng)過認真、合適的可行性分析，我們往往在付出巨大代價后才意識到原來的項目不適合我們，不但這個項目失敗了，更為甚者是它也拖垮了其他可以做的項目，到頭來是兩手空空。

（2）做需求分析

做項目開發(fā)，沒有真正的客戶，所以無從獲得用戶需求。進行產(chǎn)品開發(fā)，但不是和市場人員緊密結合。研發(fā)部門說：“我們需要針對真正的需求開發(fā)，但現(xiàn)在我們只是盲目、想象的開發(fā)，所以我們的工作事倍功半甚至是無功而返。”市場銷售人員則抱怨：“研發(fā)部門開發(fā)的東西大部分不是客戶需要的，即便是也不符合用戶要求，這種產(chǎn)品我們找不到買主，所以我們沒有銷售額，也不能開拓市場。”如此一來搞得領導總是討論“是先有雞還是先有蛋”。可想而知，即便我們有做需求的意識和方法，需求也總是流于應付差使。

（3）做風險分析：

有些公司很少做風險分析，主要有三個原因：年輕而又勇敢的領導、雄厚的資金、招之即來的人員。但是大部分項目沒有成功也正是源于此：領導經(jīng)常做欠妥當?shù)臎Q策，由于忽略考慮重要因素致使項目半途而廢；雄厚資金不等于雄厚的實力，被力所不能及的工作拖著；以及不能召集或者留住優(yōu)秀人才，他們不僅僅需要金錢，成就和閱歷對他們來說更重要。

（4）制定項目計劃

有些公司的項目計劃大部分是應付差使，原因就是領導或潛在的準用戶下達極短工期的死命令。這使我們立即投入到編碼工作中，無暇于他。我們經(jīng)常和項目經(jīng)理說：“我們都知道這種工期不可能完成，如果我是你，我會要求延長工期，否則讓領導找其他能人，你這樣接下工作是對我們的不負責。”項目經(jīng)理則會說：“如果我走，別人也會這么做。其中的區(qū)別是我失去了工作，你們依舊處于同樣的情景。”

（5）有效控制，合理支持

一個項目的成功離不開周圍環(huán)境支持和有效控制，他們包括質管部門項目跟蹤和在各進行階段評審。關于此處我認為有兩個重點：真正合格的專家，起到的作用是監(jiān)督、指導、總結和提高。同時也需要自己內(nèi)部做配置管理工作，在進行大型項目的時候能夠做到有條不紊。

測試人員和開發(fā)人員應該緊密配合。這主要是上層的治理策略：如果測試出現(xiàn)錯誤則針對相應的開發(fā)人員進行懲罰和降低效績考核成績，如果通過測試后仍有缺陷則針對相應測試人員進行處理。這樣導致工作人員之間時時怒目相對，結果是三敗俱傷。

（6）使組織充滿活力

由于沒有及時引導員工有效溝通以及實施獎懲制度，導致公司內(nèi)部不團結，不能做到知識、技術共享。同事之間互相不了解，不信任，不能互相幫助，以至互相猜忌、爭奪，損失了大量的時間和經(jīng)歷，導致不能很好的合作生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。因此一個好的公司應當注重提升組織的活力。

項目管理概述

項目管理概述

本部分要求應考人員要了解項目、建設項目的概念和特征以及建設項目的分類;要熟悉組織的基本原理;掌握項目管理的組織機構形式和不同組織機構形式的特點，掌握工程項目組織的不同管理模式以及各種管理模式的特點。

一、項目管理的基本概念

1.項目

(1)項目的概念

項目是指在一定的約束條件下具有專門組織、具有特定目標的一次性任務。

(2)項目的特征

①單件性和一次性。每個項目都有自己的最終成果和產(chǎn)生過程，都有自己的目標、內(nèi)容和生產(chǎn)過程。項目的單件性，管理過程的一次性，都為管理帶來了較大的風險，因此為了避免管理失誤，就要靠科學的管理手段和方法，以保證項目一次性成功。

②具有一定的約束條件。任何項目都有自己的約束條件，項目只有滿足在約束條件下才能成功，因而約束條件是項目目標完成的前提。一般情況下，項目的約束條件為限定的時間、限定的質量和限定的投資，通常稱這三個約束條件為項目的三大目標。

③具有生命周期。項目的單件性和過程的一次性決定了每個項目都具有自己的生命周期，任何項目都有其產(chǎn)生時間、發(fā)展時間和結束時間，在不同時期都有特定的任務、程序和工作內(nèi)容。成功的項目管理是對項目全過程的管理和控制，是對整個項目生命周期的管理。

2.建設項目

(1)建設項目的概念

建設項目也稱為基本建設項目，指按一個總體設計進行建設的各個單項工程所構成的總體。在我國通常把建設一個企業(yè)、事業(yè)單位或一個獨立工程項目作為一個建設項目;凡屬于一個總體設計中分期分批進行建設的主體工程和附屬配套工程、綜合利用工程、供水供電工程全體作為一個建設項目;不能把不屬于一個總體設計的工程，按各種方式歸算為一個建設項目;也不能把同一個總體設計內(nèi)的工程，按地區(qū)或施工單位分為幾個建設項目。

(2)建設項目的特征

建設項目除具有一般項目的特征外，還具有以下自己的特征：

①投資額巨大，建設周期長。

②建設項目是按照一個總體設計建設的，是可以形成生產(chǎn)能力或使用價值的若干單項工程的總體。

③建設項目一般在行政上實行統(tǒng)一管理，在經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算，因此有權統(tǒng)一管理總體設計所規(guī)定的各項工程。

建設項目一般可以進一步劃分為單項工程、單位工程、分部工程和分項工程。

(3)建設項目管理

建設項目管理是指在建設項目的生命周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法對建設項目進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的管理活動。

建設項目的管理者應由參與建設活動的各方組成，包括業(yè)主單位、設計單位和施工單位等，不同階段建設項目管理的管理者也不同。一般建設項目的管理分為以下幾個階段：

全過程項目管理指包括從編制項目建議書至項目竣工驗收交付使用的全過程進行管理，一般由項目業(yè)主進行管理。

設計階段建設項目管理稱為設計項目管理，一般由設計單位進行項目管理;

施工項目管理發(fā)生在建設項目的施工階段，一般由施工單位進行項目管理;

由業(yè)主單位進行的建設項目管理如委托給建設監(jiān)理單位對建設項目實施監(jiān)督管理，在我國稱為建設監(jiān)理，一般由建設監(jiān)理單位進行項目管理。

3.施工項目

(1)施工項目的概念

施工項目是指建筑施工企業(yè)對一個建筑產(chǎn)品的施工過程或成果，也就是建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)對象，它可能是一個建設項目的施工，也可能是其中一個單項工程或單位工程的施工。

施工項目管理就是建筑安裝施工企業(yè)對一個建筑安裝產(chǎn)品的施工過程及成果進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

(2)施工項目的特點

①它是建設項目或其中的單項工程、單位工程的施工任務;

②它以建筑安裝施工企業(yè)為管理主體;

③它的任務范圍是由工程承包合同界定的;

④它的產(chǎn)品具有多樣性、固定性、體積龐大、生產(chǎn)周期長的特點。

只有單位工程、單項工程和建設項目的施工才稱得上是施工項目。因為他們才是施工企業(yè)的產(chǎn)品，分部、分項工程不是完整的產(chǎn)品，因此不能稱為施工項目。

二、建設項目分類

為了加強基本建設項目管理，正確反映建設的項目內(nèi)容及規(guī)模，建設項目可按不同的標準分類。

1.按建設性質分類

建設項目按其建設性質不同，可劃分成基本建設項目和更新改造項目兩大類。

(1)基本建設項目

基本建設項目是指投資建設用于進行以擴大生產(chǎn)能力或增加工程效益為主要目的的新建、擴建工程及有關工作。具體包括以下內(nèi)容：

①新建項目。指以技術、經(jīng)濟和社會發(fā)展為目的，從無到有的建設項目。現(xiàn)有企業(yè)、事業(yè)和行政單位一般不應有新建項目，如新增加的固定資產(chǎn)價值超過原有全部固定資產(chǎn)價值(原值)三倍以上時，才可算新建項目。

②擴建項目。指企業(yè)為擴大生產(chǎn)能力或新增效益而增建的生產(chǎn)車間或工程項目，以及事業(yè)和行政單位增建業(yè)務用房等。

③遷建項目。指現(xiàn)有企、事業(yè)單位為改變生產(chǎn)布局或出于環(huán)境保護等其他特殊要求，搬遷到其他地點的建設項目。

④恢復項目。指原固定資產(chǎn)因自然災害或人為災害等原因已全部或部分報廢，又投資重新建設的項目。

(2)更新改造項目

更新改造項目是指建設資金用于對企、事業(yè)單位原有設施進行技術改造或固定資產(chǎn)更新，以及相應配套的輔助性生產(chǎn)、生活福利等工程和有關工作。

更新改造項目包括挖潛工程、節(jié)能工程、安全工程、環(huán)境工程。

更新改造措施應掌握專款專用，少搞土建，不搞外延原則進行。

2.按投資作用分類

基本建設項目按其投資在國民經(jīng)濟各部門中的作用，分為生產(chǎn)性建設項目和非生產(chǎn)性建設項目。

(1)生產(chǎn)性建設項目

生產(chǎn)性建設項目是指直接用于物質生產(chǎn)或直接為物質生產(chǎn)服務的建設項目，主要包括：

①工業(yè)建設項目。包括工業(yè)、國防和能源建設。

②農(nóng)業(yè)建設項目。包括農(nóng)、林、牧、漁、水利建設。

③基礎設施項目。包括交通、郵電、通信建設，地質普查、勘探建設，建筑業(yè)建設等。

④商業(yè)建設項目。包括商業(yè)、飲食、營銷、倉儲、綜合技術服務事業(yè)的建設。

(2)非生產(chǎn)性建設項目

非生產(chǎn)性建設項目(消費性建設)包括用于滿足人民物質和文化、福利需要的建設和非物質生產(chǎn)部門的建設，主要包括：

①辦公用房。各級國家黨政機關、社會團體、企業(yè)管理機關的辦公用房。

②居住建筑。住宅、公寓、別墅。

③公共建筑。科學、教育、文化藝術、廣播電視、衛(wèi)生、博覽、體育、社會福利事業(yè)、公用事業(yè)、咨詢服務、宗教、金融、保險等建設。

④其他建設。不屬于上述各類的其他非生產(chǎn)性建設。

3.按項目規(guī)模分類

按照國家規(guī)定的標準，基本建設項目劃分為大型、中型、小型三類;更新改造項目劃分為限額以上和限額以下兩類。不同等級標準的.建設項目，國家規(guī)定的審批機關和報建程序也不盡相同。

(1)劃分項目等級的原則

①按批準的可行性研究報告(或初步設計)所確定的總設計能力或投資總額的大小，依照國家頒布的《基本建設項目大中小型劃分標準》進行分類。

②凡生產(chǎn)單一產(chǎn)品的項目，一般以產(chǎn)品的設計生產(chǎn)能力劃分;生產(chǎn)多種產(chǎn)品的項目，一般按其主要產(chǎn)品的設計生產(chǎn)能力劃分;產(chǎn)品分類較多，不易分清主次，難以按產(chǎn)品的設計能力劃分時，可按投資額劃分。

③對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展具有特殊意義的某些項目，雖然設計能力或全部投資夠不上大、中型項目標準，經(jīng)國家批準已列人大、中型計劃或國家重點建設工程的項目，也按大、中型項目管理。

④更新改造項目一般只按投資額分為限額以上和限額以下項目，不再按生產(chǎn)能力或其他標準劃分。

⑤基本建設項目的大、中、小型和更新改造項目限額的具體劃分標準，根據(jù)各個時期經(jīng)濟發(fā)展水平和實際工作中的需要而有所變化。

(2)基本建設項目規(guī)模劃分標準

基本建設項目按上級批準的建設總規(guī)模或計劃總投資;按工業(yè)建設項目和非工業(yè)建設項目分別劃分為大、中、小型。現(xiàn)行國家的有關規(guī)定如下：

①按投資額劃分的基本建設項目，屬于工業(yè)生產(chǎn)性項目中的能源、交通、原材料部門的工程項目，投資額達到5000萬元以上為大中型項目;其他部門和非工業(yè)建設項目，投資額達到3000萬元以上為大中型建設項目。

②按生產(chǎn)能力或使用效益劃分的建設項目，以國家對各行各業(yè)的具體規(guī)定作為標準。

③更新改造項目只按投資額標準劃分為限額以上(能源、交通、原材料工業(yè)項目為5000萬元，其他項目為3000萬元)和限額以下項目。

(3)不作為大中型的項目

一部分工業(yè)、非工業(yè)建設項目，在國家統(tǒng)一下達的計劃工作中，不作為大中型項目安排：

①分散零星的江河治理、國營農(nóng)場、植樹造林、草原建設等;原有水庫加固，并結合加高大壩、擴大溢洪道和增修灌區(qū)配套工程的項目，除國家指定者外，不作為大中型項目。

②分段整治，施工期長，年度安排有較大伸縮性的航道整治、疏浚工程。

③科研、文教、衛(wèi)生、廣播、體育、出版、計量、標準、設計等事業(yè)的建設(包括工業(yè)、交通和其他部門所屬的同類事業(yè)單位)，新建工程按大中型標準劃分，改、擴建工程除國家指定者外，一律不作為大中型項目。

④城市的排水管網(wǎng)、污水處理、道路、立交橋梁、防洪、環(huán)保等工程;城市的一般民用建筑，包括統(tǒng)建和集資建設的住宅群、辦公和生活用房等。

⑤名勝古跡、風景點、旅游區(qū)的恢復、修建工程。

⑥施工隊伍以及地址勘探單位等獨立的后方基地建設(包括工礦企業(yè)的農(nóng)副業(yè)基地建設)。

⑦采取各種形式利用外資或國外資金興建的旅游飯店、旅館、貿(mào)易大樓、展覽館、科教館等。

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項目管理專業(yè)學什么

項目管理專業(yè)學什么？

快車教育，某名企人力資源總監(jiān)曾先生表示，項目管理專業(yè)學生畢業(yè)后可從事項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價工作。

那么項目管理專業(yè)好不好？下面讓快車教育我為各位看官總結一下項目管理專業(yè)的主要課程、專業(yè)知識以及專業(yè)技能的情況吧！

一、項目管理專業(yè)主要課程：

(一)主要課程：

中國近現(xiàn)代史綱要、馬克思主義基本原理概論、管理數(shù)量方法、項目質量管理、項目管理法規(guī)、項目論證與評估、項目管理學、項目范圍管理、項目時間管理、項目融資資源管理等。

(二)專業(yè)課程：

1、項目范圍管理

是為了實現(xiàn)項目的目標，對項目的工作內(nèi)容進行控制的管理過程。它包括范圍的界定，范圍的規(guī)劃，范圍的調(diào)整等。

2、項目時間管理

是為了確保項目終的按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等項工作。很多人把GTD時間管理引入其中，大幅提高工作效率。

3、項目成本管理

是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。

4、項目質量管理

是為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規(guī)劃，質量控制和質量保證等。

5、人力資源管理

是為了保證所有項目關系人的能力和積極性都得到有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規(guī)劃、團隊的建設、人員的選聘和項目的班子建設等一系列工作。

6、項目溝通管理

是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，它包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進度報告等。

7、項目風險管理

涉及項目可能遇到各種不確定因素。它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。

8、項目采購管理

是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所采取的一系列管理措施。它包括采購計劃，采購與征購，資源的選擇以及合同的管理等項目工作。

9、項目集成管理

是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調(diào)和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。它包括項目集成計劃的制定，項目集成計劃的實施，項目變動的總體控制等。

二、畢業(yè)生應獲得以下幾方面的專業(yè)知識和專業(yè)技能：

1、熟悉經(jīng)濟領域的方針、政策和法規(guī)，掌握投資經(jīng)濟和管理的基本理論和方法，以及國際項目管理所必需的相關商務知識；

2、具備項目策劃與評估技術、項目融資方式與策略、項目建設總體組織、項目采購與合同、項目設計與建設的管理、項目團隊建設與激勵等方面堅實的理論基礎和較寬廣的知識面；

3、熟悉項目管理在國內(nèi)外的發(fā)展過程、現(xiàn)狀和趨勢；

4、能獨立從事某些工程領域項目策劃、項目評估、項目計劃與監(jiān)控、項目融資、項目采購管理、項目合同管理等工作；

5、具有較好的外語水平，能順利閱讀相關文獻并能進行一定的口頭和書面溝通；

6、具有運用計算機輔助解決管理問題的能力。

以上是關于大學本科專業(yè)項目管理專業(yè)學什么的分析情況，更多高考專業(yè)項目管理專業(yè)分析資訊敬請關注快車教育職業(yè)規(guī)劃頻道。 ;

項目管理經(jīng)驗的分享

導語：項目是指一系列獨特的、復雜的并相互關聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。以下是我分享給大家的部分關于項目管理的一些經(jīng)驗，歡迎大家前來查閱!也希望文章能夠給解決大家的煩惱!

項目管理經(jīng)驗分享

企業(yè)項目管理體系建設的核心是建立企業(yè)的項目管理方法，目前,大部分組織缺乏系統(tǒng)的、統(tǒng)一的項目管理方法。在我們咨詢的幾家公司中，我們常常會聽到這樣的質疑聲：一套方法怎么可以管所有的項目嗎?特別是IT項目，技術過程都不統(tǒng)一，如何用一套方法來管所有的項目，由此我們也看到很多樸素的管理方法在各個項目組織中自由成長，但在一個企業(yè)內(nèi)，項目間的聯(lián)系是不可避免的，相互間的協(xié)作、配合由于缺少系統(tǒng)的管理方法，往往顧此失彼，矛盾此起彼伏，項目經(jīng)理和公司領導成為消防隊員，責權不明，協(xié)調(diào)不暢, 常常陷于項目經(jīng)理無法，公司管理層無奈，項目成員無所適從的狀態(tài)，給項目成功實施帶來了潛在的風險。是什么原因導致這樣的問題呢，是否有可行的辦法來解決這個問題呢?

一個完善的項目管理體系建設是與企業(yè)本身的行業(yè)背景、業(yè)務領域是分不開的，出現(xiàn)上面的問題的根本原因就在于項目管理和業(yè)務流程的交叉，導致項目管理過程復雜化，不可控，這也就是為什么大家說一套方法不可以適用所有的項目的根本原因。

企業(yè)的項目運作包括業(yè)務流程、項目管理、技術工作三個方面，業(yè)務流程是如何運作業(yè)務，是由企業(yè)的行業(yè)特點、業(yè)務背景所決定，項目管理是如何管理項目，而技術工作則是實現(xiàn)項目目標所需要的技術手段。對于一個企業(yè)而言，建立企業(yè)的項目管理方法論就需要依照企業(yè)的業(yè)務流程、技術手段來設計相應的管理方法。

項目管理方法是一個結構化的方法，是可以在大部分項目中應用的方法，具體實踐過程中，項目管理方法需要針對行業(yè)特點，建立適合行業(yè)特色的項目管理體系。

依照項目管理理論，項目管理過程按階段劃分為啟動、計劃、實施、收尾，對于任何一個項目我們都可以依此進行階段的劃分，這是項目的共性，而對于項目中的個性就是項目的業(yè)務和技術層面，對于具體的企業(yè)，項目階段劃分就需要由業(yè)務流程和技術方法決定，在實施過程中，針對具體的項目進行客戶化，項目管理方法論的核心就是綜合所有項目的特點，建立一套包括技術、工具、管理技巧在內(nèi)的一站式服務的指南和模板。這種將項目管理方法和業(yè)務流程相互配合，并在實踐中進行優(yōu)化的管理方法，就是項目管理方法論。

項目管理體方法論的重要表現(xiàn)形式是項目管理手冊，這是組織規(guī)范項目標準管理過程的重要手段，通過正確的決策、高效的流程、標準的操作、可控的過程，確保項目的有效實施。

企業(yè)項目管理手冊編制的基本方法可分為三個層面，一是項目管理理論知識體系，目前世界范圍內(nèi)比較通用的主流項目管理知識體系，包括美國項目管理協(xié)會(PMI)推出的《項目管理知識體系指南PMBOK》，英國商務部開發(fā)的項目管理方法《PRINCE2成功的`項目管理》可作為理論支撐。二是在管理方法上跨國企業(yè)實施項目的管理方法，中國著名企業(yè)的項目管理經(jīng)驗可作為最佳實踐基礎，在此基礎上則是對企業(yè)本身項目管理實踐經(jīng)驗的總結。從三個層面對企業(yè)的項目管理過程進行梳理、定義、借鑒，即可固化出企業(yè)本身的項目管理方法。

具體到項目管理手冊內(nèi)容就是描述項目輸入轉變?yōu)檩敵龅倪^程。通過項目階段過程的定義，將項目管理過程、項目實施支撐、項目監(jiān)控方法及項目作業(yè)指導，系統(tǒng)化地與項目管理理論及產(chǎn)品要求融入到具體的操作實踐過程中。

具體包括以下主要內(nèi)容：

1. 項目過程控制階段劃分：通常需要考慮兩類過程，一是按照項目的管理過程，對項目過程進行階段劃分;另外是按照項目的技術過程，將項目過程進行階段劃分。企業(yè)的業(yè)務流程，主要關注項目的管理階段劃分，而項目經(jīng)理執(zhí)行和管理項目時，必須將項目的管理階段和項目的技術階段劃分結合起來，進行項目管理。

2. 階段輸入和輸出：包括數(shù)據(jù)和信息、計劃和報告、風險及可以交付的成果等;

3. 過程控制：包括工作流程，工作方法、操作規(guī)則和作業(yè)指導;

4. 角色職責：在實踐中，項目管理職責，不能簡單歸于項目經(jīng)理一個人，而是由一組角色共同完成，包括職能部門和角色對項目階段和實施步驟的貢獻。

依照項目管理方法論編制的項目管理手冊，將項目實施過程中的項目管理方法與企業(yè)的業(yè)務流程、技術方法有機地集成起來，從而建立以項目管理為核心的業(yè)務流程。

不可錯過的優(yōu)秀項目管理者經(jīng)驗分享

執(zhí)行計劃

在完成計劃編寫之后，項目經(jīng)理需要將計劃分發(fā)給每個團隊成員，然后給成員提供需要的資源，由成員開始執(zhí)行計劃。此過程除非項目經(jīng)理還兼職技術角色，通常需要做的事情不多，假如你在此階段非常辛苦，通常是因為計劃作的不夠好。在晚餐項目中，因為我還兼職小工，所以比較忙，這會兒已經(jīng)開始淘米、下米、洗菜、切菜等活動。

團隊建設

首先，項目經(jīng)理需要懂得團隊發(fā)展的階段(形成、震蕩、規(guī)范、成熟)，其次項目經(jīng)理必須熟悉各種領導(指導、教練、支持、授權)、管理風格(民主、獨裁、自由、官僚)，并在合適的時機采用合適的風格。此外，項目進行中，難免出現(xiàn)困難、挫折和打擊，團隊成員的士氣會低落，嚴重影響項目績效。此刻，項目經(jīng)理需要采用各種手段激勵團隊，讓團隊充滿干勁。激勵的關鍵有幾點，第一點，要想激勵別人先激勵自己;第二點，必須懂得人們做事的動機;第三，要根據(jù)團隊成員的特定采用恰當?shù)募钍侄?第四，在恰當?shù)臅r機來激勵。

在晚餐項目中，因為我們就兩個人，彼此非常熟悉，所以團隊震蕩期非常短，形成后迅速到達規(guī)范期。啟動項目時我采用了自由式的風格，大家各抒己見，來討論各種可能性;我做計劃的時候采用了民主式的風格，因為我愛人屬于做飯方面的專家，民主式可以廣泛征求團隊成員的建議;在執(zhí)行中，我采用了獨裁式，嚴格要求我們執(zhí)行既定的計劃;在接近工作完成，我采用了官僚式的風格，對晚餐執(zhí)行中的問題、經(jīng)驗、進行了記錄和總結。關于激勵，是每時每刻必做的事情，我愛人不斷贊美我洗菜的專注、切菜技術的進步;我也時刻保持謙虛謹慎，用求知的眼神向她請教、用崇拜的目光欣賞她的成果。總而言之，我們保持了優(yōu)良的團隊作風，大家充滿激情的、充滿快樂的完成項目的工作。

管理團隊

再熟悉的成員，也會有摩擦，再好的團隊，也會有沖突。項目經(jīng)理必須了解沖突常見原因，熟悉沖突常用解決策略(問題解決、強制、撤退、妥協(xié)、調(diào)和、合作)和使用時機，能夠迅速的解決團隊中出現(xiàn)的沖突，并且注意及時、私下、合作這些基本原則。及時就是越早越好，因為沖突開始的時候大家不會情緒化;私下就是不要在正式場合，給對方面子，不讓對方下不來臺;合作就是本著解決問題共同進步的態(tài)度，不是要追究誰的責任、證明誰是對的、誰是錯的。

在完成項目執(zhí)行期間，我和我愛人發(fā)生了二個沖突，分別采用了不同的措施進行解決：第一個，在做花生黃瓜時，我想用刀切，而不是拍黃瓜。我愛人指出來必須拍，我問為什么，她解釋拍出來的味道鮮美，用刀切味道會受菜刀的影響。因為她是專家我聽她的，問題得到解決;第二個，在洗菜過程中，我突然想起來需要寫點東西，于是擦手計劃去電腦旁邊，我愛人根據(jù)計劃指出來，我洗菜必須按時按質量完成。我不服還想去寫東西，我愛人采用了強制的手段：如果我去寫東西，這飯就不做了。我采用了撤退的策略，放棄寫東西的念頭，乖乖繼續(xù)洗菜。

驗收成果

很多人會誤解，以為項目成果的驗收是項目收尾的事情，其實不然，在執(zhí)行過程中，可以隨時對完成的成果進行驗收。驗收包括兩個步驟，一是質量是否符合要求，二是得到干系人(通常是上級)認可。在實際項目中，得到認可非常重要，因為認可后的才可以要求付款。

在晚餐項目中，我們隨時進行驗收，如淘米工作完成時，我對淘完的米進行檢查，我愛人進行認可;洗菜完成時，我對洗完的菜進行檢查，我愛人進行認可;切好菜之后，我對菜切的大小數(shù)量進行檢查，我愛人進行認可;在炒菜工作完成時，我愛人自己品嘗咸淡對菜質量進行檢查，我進行認可;這些都屬于階段性的成果驗收。

監(jiān)控風險

在項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理需要密切關注已經(jīng)識別的風險是否發(fā)生?發(fā)生的風險是否應對?應對的效果是否達到?同時還需要識別新的風險。實踐中，需要定期召開風險會議來實現(xiàn)上述目標。具體會議召開的次數(shù)，需要看項目的階段、項目的規(guī)模來確定。

在晚餐項目中，因為我們識別了可能的風險，并采取了應對措施，基本沒有出現(xiàn)新的風險。在項目執(zhí)行和監(jiān)控中，項目經(jīng)理需要做兩類事情，一是管項目，對項目績效的管理;一是管人，對團隊的管理。第一類事情比較容易，只要懂得必要的技術知識、制定了完整的項目計劃，按計劃進行即可。最難的是第二類，如何管理項目團隊 。由于我們國家的發(fā)展背景，目前大多數(shù)企業(yè)中項目管理 者都是技術出身，對技術很熟悉，對管理很陌生。面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何由技術到管理、如何在思想、能力、行為方面做出轉變。

在此過程對項目經(jīng)理的要求，知識方面需要具備心理學、領導模式、管理模式、團隊規(guī)律等方面知識;能力方面需要懂得溝通、激勵(當團隊遇到困難時)、說服(在變更發(fā)生時)、談判(隨時隨地)、領導(指明方向)、管理(協(xié)調(diào)資源)、問題解決(解決沖突、控制風險)等能力。

應對變化

在項目進行中，項目的環(huán)境可能發(fā)生變化，如此前的假設不再成立，或者因為發(fā)生了風險，項目的計劃可能需要調(diào)整。變化是必然的，為了應對變化，在必要的情況下我們需要變更項目計劃。這需要在項目啟動時，就確定變更的流程、變更審批的組織(在大型項目中通常由高層組成變更控制委員會ccb)、變更的文檔。

案例分析：

軟件項目管理工作經(jīng)驗總結

軟件項目最大的特點就是不確定性。這是指軟件項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)，按照規(guī)定的預算，由規(guī)定的人員完成。

因為這種不確定性，導致了計劃趕不上變化，也導致了平時的工作中的2種傾向：1、變化太快，索性不制定計劃。2、過度強調(diào)計劃，往往要將項目中非常瑣碎的事情都考慮的非常清楚之后再啟動項目。第一種傾向，在我做過的項目里占了2/5，都是在項目開始時制定一份計劃，項目一啟動就丟到一邊，項目過程中完全不理會，個人能力強的PM大致還能把握方向和進度，但是問他之前做了些什么額外的工作時，往往回答不出來，等到項目結束，再把當初的計劃改改，做個大概的統(tǒng)計也就了事。而項目過程中的一系列的常見問題也是導致項目失敗的原因(以下的原因是我做過的項目中總結出來的影響最大的5點，按照影響程度的嚴重性，從高到低排列。)

1、項目經(jīng)理的管理能力不足

項目經(jīng)理的管理能力不足之所以放在第一位，我想大家都清楚原因。項目經(jīng)理作為一個項目的靈魂，對于進度的把控、團隊成員的組建以及積極性的調(diào)動、成本的控制、和客戶的溝通、需求變更的把控、重大事情的決策。。。這些任何一個都能左右一個項目是否成功。我遇到的幾個項目中都是由于項目經(jīng)理的能力不夠，直接導致項目失敗，而且使得項目成員在項目過程中也疲憊不堪，怨聲載道。其實現(xiàn)在很多項目的項目經(jīng)理都是由技術骨干兼任,因此他們往往習慣于關注技術開發(fā)，而忽視了項目管理工作。項目，本身就是為了盈利而生，所以不排斥項目經(jīng)理兼任項目技術主管或業(yè)務咨詢，但是必須要有將項目管理工作區(qū)分開來的意識和責任感。如果沒有這樣的意識，就會造成疏忽項目計劃的制定、上下左右的溝通、專業(yè)資源的分配、項目組織的調(diào)整、成本的控制、風險分析等。項目管理工作的忽視，必然導致項目失控。

2、需求不明確，變化多

需求的多變是必然的。由于用戶對計算機系統(tǒng)認識的不足，加上一個東西的從無到有，所以往往需求開始都是模糊的，只有隨著項目的發(fā)展和反復的溝通，才能逐漸的明確。如何盡早的引導客戶把需求明確，是項目經(jīng)理、需求分析人員的工作，是保障項目可以順利實施下去的前提保障，它是一門技術，也是一門思維溝通藝術。需求調(diào)研清楚了不代表著萬事大吉。同一個東西，不同的人有著不一樣的理解。開發(fā)人員和客戶之間隔著需求人員這么一層，如何把客戶的意思明白、清楚、不變形的傳遞給開發(fā)人員，這也是大部分項目中頭痛的問題。我們經(jīng)常可以看到在產(chǎn)品開發(fā)的差不多的時候，需求、開發(fā)、測試聚在一起吵架，責任互推。

3、工作量估計過低

工作量的估計不足，會直接導致項目延期。要對每項任務，甚至整個項目給出一個合適的工作量估計，需要綜合開發(fā)的技術、人員的生產(chǎn)效率、工作的復雜程度、歷史經(jīng)驗等多種因素。我遇到的幾個項目中，計劃制訂者往往是憑個人經(jīng)驗，個人拍腦袋給出來的，問他的憑據(jù)是什么，回答往往是個人經(jīng)驗，有時里面也會包含其個人對自己的自信或自尊心問題，怕給出的時間過多而顯得自己能力不足。拋開這些，我們還應該注意一些平時不可見的工作量，如人員的培訓時間、各個階段的評審時間等等。制定工作量時，不能被客戶給的時間期限或上級的壓力所限制，否則往往是以失敗結束。

4、項目團隊水平不足

技術人員的水平如果不能與項目的要求相適應，對項目需求或新技術不是很熟悉，對項目的質量、成本、進度都會產(chǎn)生影響。當進度開始滯后，項目經(jīng)理最常用的方法就是增加人手。我之前的一個項目就是如此，由于項目經(jīng)理不能把握需求，需求不斷的增加，于是開始不斷的加班，在這種折磨中，老員工開始紛紛離開，新來的員工不熟悉，進度進展緩慢，項目經(jīng)理開始大量的加人，但是對系統(tǒng)代碼和需求的不熟悉，往往3、4個人新員工都抵不了1個老員工。于是，開始無限制的加班，在加班的折磨下，新員工又紛紛離開，于是又加人。惡性循環(huán)，項目被無限的延期。這樣的項目相信大家遇到過不少。導致項目失敗的因素還有很多，對于一個團隊來說，一個好的管理者是一個好的開始，但并不等于項目成功。加強自身能力的提升，是每個項目管理者必須有的意識。

5、計劃不充分

計劃不充分，分為計劃太粗或太細。制定的計劃不嚴謹，隨意性太大，會導致可操作性差，在實施中根本無法遵循，也就失去了計劃的作用。有的人會拋棄全局計劃，采取每周制定下周的計劃，這樣也是不可取的，畢竟計劃沒有一個長遠的目標或宏觀上的掌控，只局限于眼前的一點點事情，往往會致使項目失控。我一般采取先制定全盤計劃，再每月制定詳細計劃，當月快結束時，根據(jù)實際情況調(diào)整下個月的計劃，這樣既有了較長期的把控，也有了和項目目標的對比，同時也不會把自己陷入無止境的修改計劃中。