項目管理考核辦法

本文目錄一覽：

• 1、項目管理團隊的管理方法
• 2、項目管理辦法
• 3、項目管理的辦法
• 4、寧波市重點建設項目管理辦法
• 5、論述項目管理中績效考核的主要內容

項目管理團隊的管理方法

項目管理團隊的管理方法

項目管理需要的知識，是一個體系的知識，包括項目管理本身的知識體系，以及項目管理要應用到的領域所需要的知識體系，然后就是管理的技能，當時最重要的，是軟技能，也就是人際關系技能。

1、 選擇正確的人

首先要學會看人。雖然我不是人力資源專家，但是我清楚一個軟件項目的成功所需要的成員素質，主要就是溝通能力和責任心。

由于工作需要，我面試過一些人，有畢業生以及有工作經驗的，有各個大學的，大專生和本科生。我就開始學習如何考察一個人是否符合團隊需要。

一般來說，面試的時候，問題有職業生涯規劃是什么，未來期望在公司獲得什么樣的成長，對軟件工程的認識，對自己的職業技能的描述，這都是常規問題。比較重要的是，我對每個人都會問，是否有團隊開發項目的經驗，不過大多數都沒有。而且在大學期間，有完整作品的學生也比較少，大多數是作業。

一個人的氣質類型都不太一樣，有說話比較快的，也有說話慢條斯理，有自信心滿滿的，也有膽小的。管理要根據每個人的不同性格特征來進行管理才能獲得成功，所以管理人員必須研究人的心理學。

初步面試完畢，進入試用，就要考察他的主動性。《把信送給加西亞》里面說到，別人沒有叫我們就主動去想事情做，那樣獲得的回報是令人敬佩和羨慕的，別人叫一次我們就去做，那樣獲得的回報是可觀的，別人叫兩次我們才去做，那樣獲得的回報是社會平均水平，別人叫三次才去做，獲得的回報是微薄的，別人叫了多次才去做，那樣不僅僅沒有回報，反而會被人責罵。但是最終結果都要去做事情，我們何不主動些呢?

有些人就等著分配任務，然后完成任務，領工資，根本沒有去為公司著想，為自己著想，這種人只能永遠被人利用。有些人會想辦法改進，并且經常有好的創意，這種人最終會獲得成功，因為他主動了。我們選擇的人要選擇比較主動，能夠及時領悟公司的任務并且及時去做甚至改善的人。所以選擇人是一門學問。

2、 為他們分配正確的工作

分配工作是很容易的，但是要做到正確分配工作就有學問了。

我進行分配任務的時候，剛開始是任由他們自己決定要做什么，然后我再綜合的進行一個整理，后來發現這樣子任務并不能分配的較為合理。接著就是我自己給員工分配任務，后來發現，這樣子分配的任務員工有些接受不了，例如時間，技術難度等等，員工往往會有情緒。

所以總結了以往的經驗，分配任我采取了宏觀控制加上微觀調整。首先我要明確的知道每個員工的各項知識技能水平。我制作了知識技能水平考核表，以此來把握每個人的技術水平，接著，根據項目縱向劃分成各個模塊，模塊的大小以及數量是有講究的`。每個人都負責從表現成到數據訪問層的編寫，這樣做好處第一是可以讓大家把握自己項目的框架，培養員工的項目管理基本知識，第二是避免按層次劃分中出現的互相扯皮現象，比較適合于創業型企業的中小項目。然后根據員工以往的項目經驗，讓每個員工談談對各個模塊的認識，以此來推薦他做什么模塊。員工對感興趣的模塊會說的比較多，比較有見解。接著再根據他們的以往的編程經驗，速度，定出兩周內要完成的任務，不能定太多周，因為項目剛剛開始時無法預知進度的。

分配正確的任務的要點，就是最好要先集體說明一下項目的各種需求，讓每個員工知道這個項目的規劃。接著要單獨的和每個員工談話，讓他做喜歡的工作。如果出現沖突，我就在中間起協調作用，讓大家分別談談對項目的了解和建議，以便知道某個人想做這個模塊的動機是因為認為比較簡單想讓自己的工作輕松一些，還是認為比較難有挑戰性，想挑戰自己的技術高度。接著再根據他以往的項目經歷，來說服他做他擅長的模塊，以便提高項目的成功率。因為項目管理中很重要的一個原則是，一個成員做的工作，應該是重復過去成功的項目經驗，而不是挑戰他的技術高度，否則對項目是有害的，會導致項目失控。也就是說他個人的技術水平可能得到提升了，但是這是以項目作為他的試驗品為代價的，這個人的提高只能在下一個項目中體現出來，正所謂前人栽樹后人乘涼。

分配任務的時候要非常謹慎和小心，因為往往公司員工比較不敢對領導提出異議，所以就會造成任務完成質量不高或者不能按時完成，使項目管理無法按計劃進行，這是我最深刻的體會。在團隊成型初期，我們必須按照一定的難度和數量來分配，并給予足夠的技術支持和幫助，在做的過程中要不斷跟蹤，等到團隊成熟以后，對項目進度的管理將會越來越順利，越來越準確。

3、 保持他們的積極性

首先，人的積極性是個很有趣的東西，把握拿捏不好分寸，就會影響到一個人做事情的積極性。

在這里我引用一段很經典的X,Y理論：

X,Y理論可以用來分析一個經理的管理行為，如果這個經理的思想是X 理論的思想，那么他就會采取比較強硬的措施，例如軍隊式的管理方法。這種經理就會用各種嚴格的規章制度來強迫人們進行工作，觸犯了規章制度就會受到經濟上的懲罰。我認為這種管理方式只適合一些標準化操作程度比較高的企業，對于軟件行業來說，人才得到了極大的重視，近期人才流動性較大，員工的個性也比較強烈，無法應用這種強硬的措施。

人較低需求層次是生存，高層次是自我實現，在軟件行業中，生存已經不是問題，每個人都抱著自我實現的目標而奮斗，所以我認為在軟件行業中采用Y理論比較適合，即一定要讓員工參與到決策中。舉個例子，有一個員工曾經向我抱怨，沒有讓團隊的人參與一些事情的決策，他覺得不像團隊，做事情效率比較低下。所以要讓大家有積極性，就要讓人感覺，這個項目是大家努力的結果，是大家團結的結果，而不是某一個技術牛人的結果。

我曾經在項目管理中采用了兩種方法，一種是比較自由的方式，就是劃分好模塊，規定好一些項目規范以及界面規范，至于需求等等實現等等由大家一起自由發揮，結果效果一般。第二種就是完全由我控制，我規定好需求，規定好界面，甚至細化到每天要做什么，結果更加失敗，員工感覺沒有自由了。程序員和藝術家一樣，既要有條條綱綱的限制，又要有一定的自由空間，所謂帶著枷鎖跳舞就是這個意思。所以作為項目經理必須把握好管理的松緊度，根據員工個性的不同來拿捏分寸，這需要經過一定時期的積累和磨練才能夠爐火純青，畢竟，管理也是藝術，需要悟性，不是從書本上就能夠學得到的，要讓如此復雜的人保持積極性，管理人員要付出更多的努力。

4、 幫助團隊凝聚起來并保持團隊的凝聚力

光光人的積極性還不夠，每個人的用力方向還必須一樣才能發揮團隊的能量，團隊是有一個生命周期的，分別是形成，躁動，穩定，表現。我在大學期間建立的團隊就經歷了這些階段。那么在項目管理者面臨的問題就是，如何使團隊順利經歷這幾個階段，盡快達到表現階段。

當團隊形成的時候，一切都是新鮮的。我們團隊嘗試性的做一些任務，尋找哪些人比較合群，并且了解大家的性格以及特長。因為團隊形成的時候，大家的工作熱情比較高漲，但是容易出現焦慮，因為在團隊中，他們的定位都不明確，所以作為團隊的管理者在這個階段應該做的是建立團隊文化，例如團隊名稱，口號等等，甚至連什么時候開會，什么時候往也要事先有個規劃，然后讓團隊的人之間互相充分的了解，然后做一些合作的工作來讓大家了解在這個團隊里面應該如何進行溝通協作。

接著當團隊的目標和結構慢慢的清晰了以后，隊員們開始躁動，開始關心自己的職責和權利，例如自己在團隊里面負責什么模塊等等，項目經理就要在這個階段解決和協調隊員之間的種種沖突，制定好規章制度和一些做事情的流程，并且傾聽隊員的不滿。

然后團隊漸漸穩定，生產力不斷提高，項目和隊員的能力穩步增長，目標清晰，成員之間已經形成一個整體，那么到這個階段項目經理就比較輕松了，只要進行一些團隊之間的關系處理，以及讓大家進行一些重大決策就可以了。最后一個階段就是表現階段，那么這個階段我認為是豐收階段，團隊成員配合已經到達非常默契的程度，基本上不需要頻繁的交流，一切都有現成的流程，效率空前的提高。我經歷的團隊中最后達到這個階段，開發效率令人感到非常滿意，僅僅用了兩個多月就完成了一個與我們以前快1年的項目差不多復雜的東西。

所以項目經理的職責就是在團隊的各個階段為團隊保駕護航，保證大家的凝聚力，讓團隊的成員時刻充滿責任感和自豪感。

管理人員處于團隊的中心，對管理人員本身的素質要求都比較高，而且管理人員與其他人員之間的關系也尤為復雜，屬于圓心和圓周的關系，一旦處于圓周的人想靠近或者疏遠管理人員，那么管理就不能圓滿，管理人員對待所有人應該都是平等的，包括績效考核，表揚與批評，個人關系等等。如果出現不平等就會有流言蜚語出現。

管理有很多工具和方法，這些都是通過學習的，唯有對人的管理，是屬于軟技能，需要一定的經驗和悟性，需要管理人員對日常的小事情進行思考，總結，對自己處理事情的方法要進行合理性的評估，對每個人的個性要充分了解，對不同的人要用不同的管理技巧，不能搞一刀切。總之管理是為目標服務的，只有項目成功了，管理人員就是成功的，項目經理必須為這個項目負責!

團隊管理技巧

一、創造良好的銷售團隊氛圍

營銷或者銷售原本就是一項充滿激情的事業，作為一個銷售團隊怎么可以沒有活力熱情的氛圍！這就需要管理員做好以下幾點事情了：

（1）擁有團隊精神

要想調動一個銷售團隊的氛圍，前提就是要有團隊精神。那么管理員就要以身作則，共同樹立堅持不懈的精神，而不是遇難而退，讓銷售團隊的成員們意識到團隊講的是協和，困難出現并不是一個人的事，而成功往往是由大家的力量去凝聚的！

（2）互相多溝通

定期與每位銷售團隊成員進行面談，至少每月2次，最好每周一次。往往一個優秀的銷售團隊，就是因為銷售團隊成員之間溝通能力強，最好是能在開會的時候讓團員們提出問題或者建議。需要建立每個成員對團隊的歸屬感，能充分調動他們的主觀能動性。管理員也應該掌握每位成員的情況。清楚A團員適合分配什么任務，B團員哪方面比較優秀！

（3）適當的鼓勵和批評

鼓勵下屬的自主思考能力，例如開會的時候，當銷售團隊成員團員提出了問題或者建議，應該認真思索，并且適當的鼓勵這種想法;相反對于表現欠佳、或者不負責任的團員，最好單獨對其做思想工作，及時發現團員的問題所在并且指出。

二、讓銷售團隊有明確共同的目標

設定具有挑戰性的銷售團隊目標，這里說的不是去找對手挑戰，因為最大的敵人就是你自己！這里的目標，是指建立一個一致的、明確的團隊發展目標。

首先，選定市場上的競爭對手產品，經過業務銷售團隊成員之間多方面研究和比較，找出企業產品的終端客戶對象，再結合自身企業產品優勢，來制定團隊銷售的最終目標。領導層自己首先要有明確的方向，并能明確地描繪給每一個成員。二是每個成員要有換位思考的意識，具備一定的大局觀接下來，最好讓團員們提出問題或者意見。

三、團隊成員要合理地分配

確定詳細的工作流程后，接下來就是合理的分工了。當人員分配合理的時候，可以很快充分發揮每一位成員的智慧，以集體的智慧。

前提是要了解每個團員的特點，比如A團員做事比較細心，就比較適合細心方面的工作，或者B團員語言能力較強，就適合銷售。這樣管理銷售團隊的好處，就是挖掘到每個團員突出的優點，對團員自己本身來說，做自己比較有優勢或者喜歡的工作，也會更有激情和自信！然后再適當地培訓團員，可以說很快就可以塑造出人才了！

四、規劃好團隊考核和總結標準

這里作為管理員的我，有時候最頭疼的就是這些問題，不知道分配下去的任務員工到底做了沒有，也不知道做得怎樣，考核的時候也不好查找問題。況且一個業務營銷團隊，不可能每天一個個去詢問他們工作得怎樣。后來就去上網搜索一款管理軟件，我這里下載的是好筆頭（銷售管理軟件）。因為我們是銷售團隊，所以有時候整理客戶或者跟進客戶，都是用它來記錄的。同時也解決了管理員工的困擾。

（1）按時規劃

一件事情成敗有時取決于計劃，作為一個銷售團隊，一定要重視計劃，細節決定成敗。開會的時候制定好銷售團隊的工作目標，以及分配計劃好每個團員的任務。所以作為管理員的我，每天早上會讓團員們把工作計劃上交到好筆頭軟件上，一到公司就可以在好筆頭上查看團員們的工作計劃。你還可以讓團員們把工作筆記或者工作內容文檔上傳到好筆頭上，這在考核工作的時候也方便查看。

（2）考核總結

同樣的，我大概每個星期都會花時間，在好筆頭上查看員工們上交的工作筆記，我還會讓他們在計劃下面做下當天的工作總結，比如計劃做什么，完成的情況之類的。這樣每次總結的時候，就知道員工們哪方面出現了問題，開會的時候再商量如何更正這些問題！

總之，要想把銷售團隊管理好，工具、標準制度和人文關懷缺一不可，如何才能管理好銷售團隊，還是需要管理者結合這些銷售團隊管理技巧來總結出自己的一套方法出來，作一個有特點的銷售團隊管理者。

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項目管理辦法

項目管理辦法

引導語：為使公司項目管理規范化，保證質量，控制成本，確保進度，總結經驗，豐富技術和成果積累，不斷提高項目管理水平，制定本管理辦法。

2 適用范圍

本管理辦法適用于公司對外簽約的項目類合同從發現用戶需求到交付完成過程的管理。募投項目的管理辦法另行制定。

3 項目

主要指公司對外簽訂的技術開發、技術服務、集成合同項下的，含有軟/硬件開發和設備選型、系統集成等工作，具有技術復雜程度，以滿足顧客特定需求的系統產品實現過程。

4 職責

4.1業務部門

業務部門指事業部、研發中心

4.1.1業務部門領導

a)負責對項目具體實施的領導。

b)確定項目負責人及參加人員，分配資源。

c)項目重要文件的審核或批準，合同、合同變更及項目延期報告的審批或審核。

4.1.2銷售人員

a) 負責與用戶間的協調。

b) 協助項目管理人員編制項目任務書。

c) 確認系統出司測試結果。

d) 按授權代表公司向用戶交付系統并簽署交付文件。

e) 配合財務部完成項目款項結算事宜。

f) 負責項目相關銷售資料整理和銷售總結。

4.1.3項目管理人員

a) 協助項目負責人確定項目所需的資源。

b) 負責編制項目任務書,配合項目負責人編制項目實施方案和計劃。

c) 監管項目進展。

d)協助總裁辦公室對重要項目的重要節點和實施過程形成的文檔進行檢查。 e) 協助項目負責人實施產品入出庫、負責文件和軟件的歸檔。

f) 參與組織重大項目或承辦一般項目的出司評審。

g) 配合相關部門對項目實施采購、成本、績效等管理。

h) 按月上報項目進度情況，根據需要，編制項目成果報告和項目管理評價報告，組

織項目相關人員進行項目總結。

4.1.4項目負責人

a) 協助編制項目任務書，負責編制項目實施方案和計劃及其他各種管理計劃。

b) 提出項目組成員、資源需求，組建項目組，調配資源并進行項目組人員分工。 c) 制定項目組例會和匯報制度，實施績效管理，建立項目團隊合作模式。

d) 確定項目輸入需求、文檔要求、重要節點成果和項目交付成果要求，控制進度。 e) 進行項目階段小結或階段評審，組織提交項目實施過程中形成的各種文檔，編寫項目總結報告。

f) 協調項目進行過程中的內、外關系，解決項目進行中出現的各種問題。

g) 負責產品入出庫、配合項目管理人員實施文件和軟件的歸檔,協助系統交付。 h) 對項目實施負主要責任。

4.2總裁辦公室

a)負責公司項目的統一歸口管理。

b) 擬定項目管理指導性作業文件。

c) 審核具體項目的重要程度。

d) 保密辦公室負責核定項目涉密級別，報保密委員會批準。

e) 協調部門間的項目資源，協助各部門解決項目實施中的重大問題。

f) 對重大項目過程實施計劃、質量管理和跟蹤檢查及組織出司評審。

g)合同及合同變更的審核與合同管理。

4.3行政人事部

a) 提供項目人力資源保障;會同業務部門組織實施項目的績效考核。

b) 保障項目所需的設備和工作條件等。

4.4 財務部

a) 項目成本預算管理和對項目資金使用的監管，辦理和用戶間的資金、票據往來。 b) 項目成本的決算和項目資金效用的評估，編寫項目成本管理報告。

4.5 業務發展部

a) 科技、政府資助項目的對外申請與協調，參與此類項目的管理及檢查。

b) 配合有關部門，編制資助項目的《項目任務書》。

c) 負責募集資金投資項目的管理。

4.6供應部

a) 負責項目預算中采購預算的編制。

b) 負責項目物品采購與送檢、入、出庫。

5 項目管理過程

項目管理過程分為立項階段、實施階段、交付階段和總結階段，流程如下：

每個階段工作結束后，須進行檢查、評審或驗收。結論為不通過的，不得轉入下階段。

5.1 立項階段

該階段主要工作：項目立項和確定項目重要程度;確定項目相關人員和資源及進行項目策劃;完成項目任務書、項目實施方案和計劃、工程項目預算的編制等工作。

5.1.1項目立項和確定項目重要程度

5.1.1.1項目立項

為了加強對現有業務項目和對經營有重大影響項目的管理，便于公司資源調配、風險控制和成本歸集，進行項目立項。項目立項分為預立項和立項。

5.1.1.1.1現有業務的項目立項

a) 預立項:發現顧客項目需求后，為促成簽訂合同需投入研發、人力資源和費用的，可根據需要預立項;預立項由業務部門提出，擬定項目名稱和代號及編號，經總裁辦公室和財務部審核，總裁或主管副總裁批準。

b) 立項：凡需進行軟硬件研發、生產、調試，需買賣雙方在使用地共同驗收并以系統形式交付的產品均應立項;對未經預立項的項目，需由業務部門呈報《項目任務書》，確定項目名稱和代號及編號，根據需要，附上相關的申請材料，經總裁辦公室和財務部審核，總裁或主管副總裁批準。合同項目的項目合同書批準即為立項批準。

5.1.1.1.2對經營有重大影響的項目立項

此類項目指對公司的經營、風險和聲譽有較大影響的項目，主要有以下幾類：

a) 現有業務以外(不熟悉、新領域等)的項目;

b) 可能貼錢或幾乎不賺錢的項目;

c) 存在較大風險的項目;

e) 自投資金、自主研發的項目;

f) 特別重大的項目。

對于此類項目的立項，要高度重視，從嚴把關。除按現有業務項目立項流程呈報外，還須經公司項目評審委員會或評審小組(含邀請公司外專家)評審，總裁審核后報董事長

審批。

5.1.1.2 確定項目重要程度

滿足如下條件之一，可認定為重要項目。其余為一般項目。

a)屬公司主營系統產品范圍且合同金額不低于200萬元的技術含量較高的項目和500萬元以上的一般技術含量的合同項目;

b)新產品開發項目，可能創立新市場領域的系統產品開發項目;

c)科技、政府資助項目;

d )應用在軍隊和國防建設領域的公司重點產品項目;

e ) 對經營有重大影響的項目。

項目重要程度由公司確定。對于重要項目，通常由業務部門在項目任務書上提出建議，總裁辦公室審核，報公司總裁或主管副總裁批準。對于重要項目，原則上其過程、文檔、成果均由總裁辦公室統一管理。

一般項目的項目任務書由業務部門批準。項目實施過程的管理，由項目承擔部門進行，總裁辦公室跟蹤檢查。

5.1.2確定項目相關人員和資源及進行項目策劃

a) 指定項目負責人(項目負責人應優選在項目合同簽訂階段的技術工作負責人)。 b) 確定項目組以及計劃監管、配置管理、質量管理、測試、檢驗等人員和項目其它資源。

c) 根據項目需要，進行項目策劃。

5.1.3 編制《項目任務書》

《項目任務書》由項目管理人員會同相關人員編制，體現與項目有關的技術內容和用戶的全部要求，并包括項目范圍、產品實現策劃、進度、資源、質量管理等計劃的主要內容。編制前，應參考銷售人員整理的項目有關資料，使項目各種文檔的名稱、編號、用戶信息一致;編制時，可參照ABCD/QP06-2007《產品實現的策劃程序》。必要時，可邀請項目相關部門參加。具體編制格式參照附件1。

5.1.4 編制《項目實施方案》

項目負責人根據《項目任務書》，編制體現技術方案的《項目實施方案》，具體內容和形式由各業務部門確定，但需履行評審報批手續。

5.1.5 編制《項目實施計劃》

項目負責人在項目管理人員的配合下編制《項目實施計劃》，主要涉及任務分解的具體內容、人員工作安排、項目進度計劃、項目具體工作的完成形式和重要節點。對于較大項目，應列出重要節點進度要求。《項目實施計劃》作為組織項目實施和檢驗項目進展情況的依據，應涵蓋項目全部實施內容，既要全面準確，又要簡單易行。具體編制模式可參照附件2。各業務部門根據項目的具體情況，可編制適合具體項目的實施計劃。

5.1.6 編制《項目預算》

《項目預算》按《工程項目預算管理規定》要求編制。

5.2 實施階段

該階段主要工作：項目方案細化和落實、項目實施、實施過程檢查、項目變更控制、內部測試、驗收等。制定控制項目進度確保按期交付的措施。

5.2.1項目方案細化和落實

項目負責人負責進行項目方案細化和落實。項目一般應具有如下內容：

a) 質量保證計劃或質量保證大綱，軍品項目必須具備。

b) 設備采購計劃。具體采購按照ABCD/QP09-2007《采購控制程序》執行。

c) 編制設備集成或硬件組裝工序、工藝規程或提出具體引用標準。

d) 編制項目軟件開發所需要的文件或確定采用國家、行業及公司的具體標準。 e) 編制風險管理計劃。

5.2.2 項目實施

項目負責人負責組織項目實施。主要做好如下工作：

a) 編制需求分析和技術方案設計，需求比合同要求有細化的必須有雙方簽字確認。 b) 提出并組織對需求分析和技術方案設計的評審。評審通過后啟動后續工作。 c) 嚴格按照項目實施計劃開展工作。

d) 啟動設備的采購，按項目實施計劃、設計文檔和公司規定的規范要求進行項目硬件開發與系統集成并形成過程作業記錄表和測試報告，確保硬件開發的質量和進度。

e) 軟件開發工作嚴格按項目實施計劃、設計文檔和公司規定的軟件工程規范進行需求分析、軟件設計和編碼、測試等工作，重點參照《總裝備部軟件工程技術規范》(試行)和ABCD/QW09-2007《軟件研發項目管理作業指導書》進行，確保軟件開發的質量和進度。

f) 編制軟件模塊配置清單，按要求進行軟件安裝并記錄。

g) 依據系統聯調測試計劃進行系統聯調測試并記錄，編寫系統聯調測試報告。 h) 形成的文檔、記錄和階段成果及時存項目管理人員備案。

i) 對系統進行全面的檢查和測試，確定系統達到最終狀態要求。

j) 業務部門在系統達到出司狀態后，應進行出司評審。出司評審由業務部門提出，重大項目由總裁辦公室組織，一般項目由業務部門組織，評審通過后，由公司質量辦公室出具產品合格證并準予設備出司。出司評審包括評審產品功能、產品質量、審查文檔和成果積累情況。

k) 特殊放行。對于不影響項目整體功能，基本達到通過標準，但存在微小不合格的項目，業務部門領導根據測試情況和項目交付期限及用戶可接受的程度，在用戶同意接收時，提出申請，經公司領導批準，可特殊放行，但需記錄。對該項目交付后的測試工作還應繼續進行，便于以后的改進。

l) 項目實施過程中的主要工作情況應在月、周計劃中得到體現。

m) 項目管理人員按要求上報ABCD/QWR17-02《項目工時統計表》(附件3)。

5.2.3 實施過程檢查

項目實施過程檢查是PDCA循環的重要一環。應開展如下工作：

a) 項目負責人應對項目組人員匯報的工作完成情況進行確認;對項目階段工作，有明確的階段完成情況分析報告或階段評審報告，并提供給項目管理人員備案。

b) 計劃監管應經常檢查、協調項目工作，保證項目按計劃進行。

c) 質量管理應經常跟蹤檢查項目質量，保證產品的質量。

d) 軟件配置管理人員實時對配置項情況進行檢查，確保軟件的出入庫受控。

e) 測試人員對重要階段的.重要節點應進行重點檢查。

f) 檢驗人員及時對項目需檢驗部分進行檢驗和合格認定。

g) 項目管理人員按月上報業務部門所有項目的完成情況。首次上報內容應說明項目合同名稱和合同號及項目代號、甲方單位和合同額、合同簽訂時間和要求交付時間、項目計劃起止時間、項目完成時間或計劃完成時間。逐月說明實際完成情況、完成形式、變更事項和變更原因等，主要說明項目階段和重要節點的工作成果和文檔完成情況，并對項目實施過程中在進度、質量和成本方面出現問題和擬采取措施及其他需協調解決事宜的說明。項目完成情況應以書面形式并經業務部門領導審批后報總裁辦公室。

h) 總裁辦公室對重大項目的重要節點和出司測試的完成情況進行檢查。

5.2.4 項目變更控制

項目變更將影響到有關要素的改變，項目相關人員應慎重對待以下項目內容：

a) 對于項目范圍和進度變更，應采取十分慎重的態度進行。變更必須和用戶充分溝通協調、達成共識，在用戶認可的基礎上，提出變更申請，批準后方可進行，涉及交付日期變更的，須與用戶達成文字一致。對合同變更的批準權限同合同的批準權限。

b) 項目成本變更應當分析引起項目成本變更的原因，防止非成本預算內的變更。 c) 項目質量控制包括監控特定的項目成果，以判定它們是否符合有關的質量標準，并找出方法消除引起項目成果令人不滿意的原因。

d) 對《項目任務書》或《項目實施計劃》的變更，需填寫《文件更改單》，方可進行變更。

e) 對于涉及到合同的變更，必須采用合同變更方式，并經合同雙方簽字蓋章。

f) 由于項目變更影響月、周工作計劃的完成，按ABCD/QW03-2007《計劃管理辦法》執行。

g) 延期管理：由于不可抗力的因素延期、用戶方提出延期、項目組在項目實施過程中遇到不可預見的因素及其他因素等引起的延期，在與用戶溝通達成文字一致后，項目負責人負責起草延期報告(附件4)，報總裁辦公室備案。對于項目組內部管理不善引起的延

期，追究相應管理人員的責任。

h) 項目中止：由于某種原因導致項目中途終止，按照合同約定解決。

i) 對重大項目的變更，應報公司領導批準。

5.2.5內部測試、驗收 依照公司和用戶雙方認可的《項目驗收測試大綱》(或《項目驗收測試計劃》)，管理部組織驗收人員，在項目組人員的配合下，對項目進行全面測試，并在檢測驗收過程中由檢測驗收相關負責人填寫檢測記錄;檢測驗收完成后，檢測驗收人員各負其責，編制檢測報告。對于需要試運行的項目，應在試運行測試合格后，再進行系統驗收。系統驗收結果應經檢驗人員合格確認和銷售人員認可。

內部驗收通過后，項目組對成套可交付系統進行狀態固定，項目負責人填寫ABCD/QPR08-02《設計(出司)評審申請表》，申請出司評審。

5.2.6項目按期交付管理

為了保證項目按期交付，需要重點做好如下工作：

a)業務部門項目相關人員根據用戶需求變化與用戶明確修改后的供貨期，履行合同變更手續，雙方簽字蓋章，用戶確認后的需求原則上不做更改。

b)業務部門領導加強對研發周期控制，做到項目人員到位及時、固定，資源保障充分，逐步實現系統產品化。

c)供應部會同有關部門優選系統組成設備供貨商，確保供貨及時，質量可靠。 d)公司設置在各部門的質量檢驗主管對供貨進行嚴格檢驗，做到進貨應檢驗產品100%檢驗。

e)總裁辦公室嚴格產品出司檢測、評審工作，產品出司檢測按交付驗收標準實施，確保交付用戶的產品質量可靠。

f)項目負責人積極主動和用戶及外協溝通、協調，充分考慮外部關聯要素對進度的影響，實施風險管理。

5.3 交付階段

該階段主要包括出司評審、產品入庫、驗收交付等工作。

5.3.1 出司評審

a) 一般項目，業務部門按照出司評審流程組織出司評審。

b) 產品出司評審應邀請公司技術人員(必要時可邀請外部專家)、業務部門項目銷售和項目組人員及相關部門人員參加。

c) 評審通過及評審中發現問題解決后，質量辦公室認定合格并蓋產品合格章，由項目負責人負責實施產品入庫工作。

d) 銷售人員在評審通過后和用戶協商產品交付事宜。

e) 重要項目由總裁辦公室組織出司評審。

5.3.2 產品入庫

a) 按照公司產品入庫要求辦理入庫手續。對于不在公司組裝集成或不適宜入公司產品庫的硬件產品，采用辦理虛擬入、出庫的辦法;軟件產品入公司產品庫。

b) 裝箱文件和物資。合同規定的技術文件、配套備附件、測量設備和其他保障資源清點并列單，對于需要在用戶處重新安裝的系統，需備齊安裝文件和安裝備品。

5.3.3驗收交付

a) 驗收交付由銷售人員和項目組一起完成，按照ABCD/QP10-2007《服務提供控制程序》執行。

b) 驗收交付完成后，公司和用戶簽署“工程項目驗收表”或“項目驗收交付報

告”。根據需要，還可簽署交付后的技術支持、服務及處理交付后有關事宜的備忘錄，收集用戶對項目實施過程和完成情況的意見。將交付報告復印件及時分別交總裁辦公室、財務部和供應部，對涉密項目按保密規定辦理，可采用將交付報告交保密文件管理員存檔， 由保密文件管理員提供驗收交付證明材料提交相關部門。

5.4 總結階段

該階段主要對項目進行總結。

a) 銷售人員整理與用戶進行項目協調過程中形成的各種文檔、項目簽訂及交付引用的文件資料名稱明細單，交項目管理人員統一歸檔。

b) 項目負責人在項目管理人員的協助下，會同項目相關人員，整理項目實施中形成的所有文檔資料(包括管理制度、分項計劃、例會記錄、歷史信息、引用文件名稱和項目實施過程中形成的全部技術資料)和成果(包括產品、軟件和技術)等，編寫項目總結報告，項目總結報告應在項目交付完成后的15個工作日內完成，經業務部門領導確認。項目總結報告內容參照《項目總結報告要點》(附件5)要求編寫。

c) 軟件測試負責人會同項目負責人及配置管理人員對交付狀態版本的軟件源代碼及注釋和安裝包的功能、可靠性、易用性、效率、可維護性、可移植性等要求進行檢查并簽字確認，經業務部門領導審定后，在出司評審時隨其他資料一起提交審查，出司評審通過后，由業務部門項目管理人員直接和總裁辦公室文件資料管理員辦理軟件源代碼和安裝包的歸檔手續。在系統交付過程或后續服務期對系統軟件進行修改或升級時，須將更新版本的軟件源代碼和安裝包按新標識及時歸檔。

d) 財務部整理從項目立項到完成結算的項目財務資料，編制項目成本管理報告。 e) 業務部門配合行政人事部對項目實施績效管理，管理要求參照《工程技術項目補助辦法》執行。

f) 項目管理人員整理所有文檔(包括銷售人員提交的文檔)，編制詳細的項目文檔歸檔明細表，配合公司資料管理員對項目進行過程中產生的全部文檔按照ABCD/QP02-2007《記錄控制程序》、ABCD/QP01-2007《文件控制程序》進行記錄編號、歸檔管理;根據需

要，編制項目成果報告和項目管理評價報告(可參考附件5)，經業務部門領導認可，報總裁辦公室。

g) 完成合同確定的全部義務和財務結算。

6 公司內部自立項項目的管理

公司內部自立項項目可參照此管理辦法組織實施，重要項目可有針對性地制定專門的管理辦法或細則。

7 現場集成項目的評審

對于在用戶方集成、調試的項目，可按合同要求或按與用戶的約定進行階段評審。 8 預研、自研項目的管理

對于預研和自研項目，立項申請公司批準后，按此辦法進行管理。

9 涉密項目的管理

涉密項目的管理在按照本辦法執行的同時，還必須遵守公司《保密工作管理規定》。 10 解釋權

本辦法解釋權屬總裁辦公室。

11 施行

本辦法自頒布之日起施行。

12 質量記錄

a) ABCD/QWR17-01《XX項目實施計劃》

b) ABCD/QWR17-02《項目工時統計表》

c) ABCD/QWR17-03《項目延期報告》 ;

項目管理的辦法

關于項目管理的辦法

引導語：項目管理是管理學的一個分支學科，那么你知道它的制度有關規則嗎?下面我給大家介紹關于項目管理辦法，希望對你有所幫助。

篇一：關于項目管理的辦法

第一章　總　則

第一條為加強基本建設項目管理，規范建設程序，提高決策水平和投資效益，根據國家固定資產投資和基本建設項目管理的有關要求，結合我部實際情況，制定本辦法。

第二條本辦法適用于部機關及部屬事業單位

第三條基本建設項目由規劃財務司歸口管理，負責權限范圍內的基本建設項目申報審批工作。駐部紀檢監察和其他有關部門，依據職責分工，對基本建設項目進行監督檢查。

第四條基本建設項目實行審批制，包括審批項目建議書、可行性研究報告、初步設計。總投資估算在100萬元及以上的新建、改建、擴建、單純購置等國家規定納入基本建設投資范圍的建設項目，應編制項目建議書、可行性研究報告、初步設計。

第五條投資3000萬元及以上基本建設項目的建議書、可行性研究報告、初步設計(概算)，經我部初審后報國家發展改革委審批;3000萬元以下基本建設項目的建議書、可行性研究報告由部規劃財務司組織審批，其初步設計(概算)報國家發展改革委審批。

部屬事業單位辦公樓建設項目，經我部初審后報國家發展改革委審批。

第二章　項目申報審批

第六條根據相關規劃，我部建立基本建設項目儲備庫。有基本建設任務的相關單位(以下簡稱“項目單位”)應按照國家有關規定，做好基本建設項目的前期工作，并申報納入我部基本建設項目儲備庫。

第七條項目單位應委托具備乙級及以上資質的工程咨詢機構，編制項目建議書、可行性研究報告和初步設計，與申報文件一并報送我部。

(一)項目建議書：項目單位根據國家相關規劃、行業政策和自身發展需求，編制項目建議書。其主要內容包括：項目建設的必要性、擬建地點、擬建規模、投資估算、資金籌措以及經濟、社會、環境效益分析等。

(二)可行性研究報告：項目建議書批準后，項目單位應編制可行性研究報告，其主要內容包括：項目概況、建設的必要性、選址及建設條件、規模及內容、工程技術方案、環境影響評價、消防、職業安全衛生和能源節約評價、投資估算及資金來源、經濟和社會效益分析、建設周期和工程進度安排等。落實各項建設和運行保障條件，并按有關規定取得相關許可、審查意見。

(三)初步設計(含概算)：可行性研究報告批準后，應對建設項目技術方案、工程方案的可靠性和投資規模的合理性進行優化和細化。初步設計應符合國家有關規定和可行性研究報告批復文件的有關要求。

第八條投資概算超過可行性研究報告批準的估算總投資百分之十，或建設單位、建設性質、建設地點、建設規模、技術方案等發生重大變更的項目，應重新編制和報批可行性研究報告。

第九條根據項目具體情況和審批權限，規劃財務司委托具備相應資質的工程咨詢機構對項目建議書、可行性研究報告和初步設計文件進行評審，根據評審意見，對項目進行初審或審批。

總投資估算在300萬元以下的項目，可直接編制初步設計或實施方案。

第三章　項目實施和監管

第十條基本建設項目實行項目法人責任制。項目法人對項目建設的程序、質量、安全、進度、資金使用(結算)、決算和竣工等全過程負責。項目法人應根據項目的實際情況組建項目實施機構，建立項目管理制度。

第十一條基本建設項目執行招投標制。項目單位應按照《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國政府采購法》等有關管理規定，對工程勘察、設計、監理、施工、材料設備采購等進行招標。

第十二條基本建設項目執行工程監理制。按照有關規定，項目單位應委托具有相應資質的監理單位對建設工程進行監理。

第十三條基本建設項目實行合同管理制。項目單位應與編制可行性研究報告、初步設計、施工單位及材料設備供應商等訂立書面合同，約定雙方的權利和義務，嚴格履行合同。

第十四條項目單位應依法辦理相關開工手續。基本建設項目開工應具備下列條件：

(一)已按批準的項目初步設計完成施工圖設計;

(二)年度投資計劃和建設資金已經落實;

(三)項目施工單位和監理單位已確定;

(四)已取得屬地建設主管部門核發的建設工程施工許可證。

第十五條建立項目建設情況報告制度。項目單位應于每年6月和12月將項目進展情況報規劃財務司。

第十六條項目單位在基本建設財務管理中應單獨建賬、獨立核算、專人管理，專款專用，不得挪用項目建設資金。違反規定使用項目資金的`，按照《財政違法行為處罰處分條例》(國務院令第427號)及相關法律法規，追究有關單位及其責任人的責任。

第十七條項目單位應根據工程項目簽訂的各項合同和工程洽商協議等，經委托中介機構審核確認后，及時與施工等單位進行工程結算。

第十八條項目單位應在項目竣工后三個月內完成竣工財務決算編制工作，并報規劃財務司，或由規劃財務司轉報財政部門組織竣工財務決算審批。

第十九條項目單位應按照國家檔案管理的有關規定，做好項目檔案管理工作。項目竣工驗收前，應進行項目檔案驗收。

第二十條項目建成后，項目單位應及時組織設計、施工、工程監理等有關單位進行單項工程驗收，并按有關規定，辦理項目竣工驗收備案手續。

項目單位在完成項目單項驗收后，應報請項目審批部門組織竣工驗收，或由項目審批部門委托組織竣工驗收。

建設項目竣工驗收合格后，項目單位應及時組織基建、財務、行政等部門辦理固定資產移交和落戶手續，交付使用。

第四章　附　則

第二十一條除以上各項規定外，項目單位還應根據所在屬地有關管理規定，辦理各階段相關手續。

第二十二條利用自籌資金建設的基本建設項目，適用本辦法。

部屬社會團體基本建設管理，參照本辦法執行。

第二十三條本辦法自發布之日起施行。《國家環境保護總局基本建設項目管理辦法》(環發〔1999〕266號)同時廢止。

　 　篇二：關于項目管理的辦法

一、管理職責

1、工程部是施工管理的主管部門，負責整個工程施工過程的組織、協調、指導、實施、檢查、考核等工作。

2、各專業施工單位對各自承擔的施工區域內的質量、安全、工期、文明施工、環境保護和員工管理負全部責任。

3、項目部建立、健全施工準備工作的責任制度和檢查制度，對施工準備工作進行重點檢查、逐項落實，形成施工準備情況匯報制度。

4、項目部負責全場性、單位工程或子單位工程的施工準備工作的檢查，施工隊、分包單位負責對承擔工程和檢驗批的施工準備情況檢查，并將檢查結果向項目部工程部匯報。

5、施工準備檢查主要應落實必須的技術和物質條件，統籌安排施工人力、機械、材料等。對施工用水、用電及臨時道路情況進行合理規劃和周密安排。專業施工單位應將安排結果填寫JX012《施工準備情況報告》，書面向項目部匯報。

6、項目部建立、健全施工現場的各項管理制度，理順工作程序，確保政令暢通，令行禁止。堅決懲處違反規定的工作程序和施工操作規程，野蠻施工和不服從管理的施工操作人員和管理人員。

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寧波市重點建設項目管理辦法

第一章　總則第一條　為加強和規范重點建設項目管理，保證工程質量和按期竣工，提高投資效益，根據有關法律、法規，結合本市實際，制定本辦法。第二條　本市行政區域內重點建設項目的確定、推進和服務保障等活動，適用本辦法。第三條　本辦法所稱重點建設項目是指經市人民政府確定，對本市國民經濟和社會發展具有重大影響的農林水利、交通、工業、能源、城市建設、社會發展、服務業等方面的建設項目。第四條　市和縣（市）區人民政府、開發園區管委會應當加強對本行政區域或者管理范圍內重點建設項目管理工作的領導，組織協調、解決建設和管理中的重大事項，落實重點建設項目推進工作責任制。

鎮（鄉）人民政府、街道辦事處應當支持和配合做好對重點建設項目的協調和管理工作。第五條　市和縣（市）區、開發園區發展改革行政主管部門負責對本行政區域或者管理范圍內重點建設項目的綜合管理工作。

有關行業主管部門按照各自職責，負責對有關重點建設項目的具體管理工作。

有關行政主管部門按照各自職責，配合做好重點建設項目的協調、服務保障等工作。第六條　發展改革行政主管部門有關行業主管部門應當利用現代信息技術建立和完善重點建設項目綜合監管系統，加強對重點建設項目的監督管理，提高項目管理水平和效率。

建設單位應當履行重點建設項目管理的主體責任，負責項目的籌劃和建設，依法建立項目工程質量、安全生產、建設工期等保證體系，確保工程質量和工期全面落實。第七條　市人民政府對重點建設項目推進工作實行年度目標考核制度，對重點建設項目的建設和管理中作出顯著成績的單位和個人給予表彰。

市發展改革行政主管部門受市人民政府委托負責重點建設項目推進工作年度目標考核的組織實施工作。具體的考核辦法由市發展改革行政主管部門另行制定，報市人民政府批準后實施。

鼓勵行業主管部門、有關單位和有關行業協會組織、指導建設單位開展重點建設項目立功競賽活動，營造爭先創優氛圍，推進重點項目建設。第二章　項目確定第八條　重點建設項目應當符合國民經濟和社會發展規劃以及國家產業政策，符合環境保護、安全生產、節約能源、技術、資源綜合利用等標準和要求，主要包括下列項目：

（一）農林水利項目，是指以增強防災減災能力、促進水資源保障、優化生態環境、增進農林效益為重點的流域治理、防洪排澇、水庫及引水工程和其他水利設施建設、生態林建設、海洋漁業、沿海灘涂圍墾、現代農業園區、新農村建設等項目；

（二）交通項目，是指以完善綜合交通網絡體系為主線，以對外運輸干線、市域重要通道和重點港口開發為重點的機場、鐵路、公路、碼頭、航道、綜合客貨運樞紐和公交場站等項目；

（三）工業項目，是指以優化產業鏈、促進產業轉型升級為重點的戰略性新興產業、高新技術產業、先進制造業、臨港裝備和制造業、重大技術改造、重大企業遷建等項目；

（四）能源項目，是指以保障能源供應、調整優化能源結構、提高能源利用率、保護生態環境，建設資源節約型和環境友好型社會為重點的電網、電源、熱電聯產、可再生能源綜合利用、石油和天然氣管網及儲運設施、城市燃氣和燃煤機組節能減排升級改造等項目；

（五）城市建設項目，是指以完善城市功能、優化空間布局，改善城市環境為重點的城市市政設施建設、快速路網、跨江通道、軌道交通、主次干道、城市生態環境改善等項目；

（六）社會發展項目，是指以實現經濟社會協調發展為重點的科技、衛生、教育、文化、體育、民政、風景名勝保護、保障性用房建設和社會服務保障及其他民生保障等項目；

（七）服務業項目，是指以加快服務業集聚，形成高層次的產業結構為重點的現代商貿、現代金融、現代物流、文化創意、休閑旅游、科技信息、研發設計、高端服務業、城市綜合體等項目；

（八）其他項目，是指其他對本市經濟社會發展有重大影響的引領性、帶動性、輻射性的項目。

前款規定的項目確定為重點建設項目的，其總投資額應當達到一定的標準。總投資額標準由市發展改革行政主管部門另行制定，報市人民政府批準后公布。總投資額標準可以根據本市經濟社會發展狀況定期作出調整。

論述項目管理中績效考核的主要內容

1、對項目部各部室及員工（含部室負責人）進行季度考核。

2、項目部部室考核內容分為工程管理、合同成本管理、安全管理、技術質量管理、資金管理、信息管理、綜合管理等七個方面，具體內容見附表一、二。

3、員工考核內容分為工作態度、工作能力、工作業績和團隊精神四個方面，具體內容見附表三、四、五、六。

4、項目部各部室季度考核評分分值分配表

方式

對象 管理目標考核

評分權重 機關各部室考核

評分權重 項目領導班子考核

評分權重

項目部各部室 50 30 20

5、項目部部室季度考核等級如下：

分數段 100-90 89-80 79-70 69-55 54以下

等次 優 良 合格 基本合格 不合格

系數 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6

6、員工季度考核評分分值分配表

方式

對象 項目部領導班子成員

評分權重 項目部各部室主要負責人

評分權重

項目部各部室負責人 100 ---

項目部一般員工 40 60

7、員工季度考核等級如下：

分數段 100-90 89-80 79-70 69-55 54以下

等次 優 良 合格 基本合格 不合格

系數 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6

六、考核程序

1、項目部各部室要在每季度末向項目部績效考核工作小組上報下一季度工作目標計劃；項目部績效考核工作小組在下一季度初將對照上一季度工作目標計劃對各部室進行考評打分，并審核、調整下一季度的各部室工作目標計劃。

2、各項目部考核工作由所在單位綜合辦牽頭，其它各職能部門配合。

3、公司機關各部室要定期對各各項目部進行考評打分，并說明扣分原因。各部室要將考評打分表簽字、蓋章后交人力資源部，由人力資源部統一將考評打分表反饋給各基層單位。

4、各項目部綜合辦要將所有考核評分進行匯總，經各項目部績效考核工作小組審核通過后在各項目部內部公布，將考核結果反饋給被考核的部室和員工，并建立績效考核檔案。同時，考核結果上報公司人力資源部、作為人員考核的重要依據。

5、項目部員工若對考核結果存在異議，可以向項目部績效考核工作小組申訴，在接到申訴后，工作小組在3日內作出是否受理的答復。受理的申訴事件，將在10個工作日內明確答復申訴人。若項目部績效考核工作小組不能給出圓滿的答復，可以繼續向公司各項目部績效考核領導小組申訴，公司各項目部績效考核領導小組的答復為最終答復。

七、考核結果的使用

部室績效考核最終結果作為項目部季度績效獎的部門考核系數，員工績效考核最終結果作為員工季度績效獎的個人考核系數，詳情見《公司項目部薪酬管理辦法》（公司人力[2008]167號文）。

八、有關問題說明

1、項目部季度考核結果同時報公司勞動競賽委員會，作為評優重要依據。

2、無正當理由拒絕參加考核的項目部及員工按不合格的檔次對待。

3、對考核過程中出現的徇私舞弊、打擊報復、弄虛作假，不認真負責等行為，一經發現，嚴肅處理。

4、有下列情況之一者不參加考評。

（1）在所在項目部工作不足3個月者；

（2）借調員工或短期工；

（3）被紀檢、監察部門或司法機關立案審查尚未結案的人員；

（4）其他被考核小組認為不參加考評人員。

5、本實施辦法由企業策劃部負責解釋。

6、本實施辦法從2008年7月起執行。

附表一

項目部考核評分表

項目部名稱：??

評價指標 評分標準 單項

最高分 考評部門 實際

得分 扣分原因 加權

得分

工程管理 8分以下：工程進度緩慢、造成工期延誤，物資設備管理比較混亂；

9-12分：工程進度正常，物資設備管理有序；

13分以上：工程進度快，能提前完成工作任務，物資、設備管理達到或超過公司、局相關要求； 15 工程管理部

物資管理部

設備管理部

合同成本管理 8分以下：成本超過規定指標；

9-12分：成本基本達到規定指標；

13分以上：成本低于規定指標。 15 市場開發部

合同管理部

安全管理 8分以下：發生重大安全生產事故；

9-12分：未發生重大安全生產事故；

13分以上：未發生任何安全生產事故。 15 安全監督部

技術質量管理 8分以下：工程質量未達到規定的各項指標；

9-12分：工程質量基本達到規定的各項指標；

13分以上：工程質量超過規定的各項指標。 15 技術中心

中心試驗室

資金管理 8分以下：資金不按公司規定調度；

9-12分：基本按公司管理規定統一調度；

13分以上：能嚴格按公司管理規定統一調度資金。 15 財務管理部

信息管理 8分以下：信息、報表報送不及時，信息平臺數據未能及時更新，或者失誤較多；

9-12分：信息報送、更新及時而且準確率較高；

13分以上：信息、報表報送，信息平臺數據更新及時，無 10 工程管理部

物資管理部

設備管理部

合同管理部

企業策劃部

綜合管理 8分以下：不按公司規章制度辦事，管理比較混亂，文明創建、體系管理工作較差；

9-12分：基本上能夠執行公司的各項管理制度，管理比較有序、文明創建、體系管理工作正常；

13分以上：能嚴格執行公司的各項管理制度，體系管理、文明創建工作規范到位。 15 行政辦公室

黨務工作部

人力資源部

企業策劃部

工會

紀檢監察部

審計室

后勤部

總分