okr管理體系

本文目錄一覽：

• 1、OKR工作法
• 2、OKR 管理體系介紹
• 3、管理者必須要弄懂的KPI和OKR是什么?
• 4、okr是怎樣的薪酬績效體系？
• 5、什么是okr績效管理模式?

OKR工作法

OKR工作法源自惠普的MBO，是一種目標管理體系。一些公司的應用，使得MBO得到了發展和升級。特別是英特爾公司，發展出了OKR工作法。很多公司在使用OKR工作法后，都實現了高速的業務增長。

一、如何理解OKR？

要搞清楚OKR為什么可以對使用它的企業產生神奇的作用，就需要先理解，什么是OKR。首先要知道OKR指代的含義，其次要知道OKR應用的目的是什么。

1、OKR是什么意思？

從字面意思理解，OKR包含了兩個關鍵內容：“O”表示目標（Object），“KR”表示關鍵結果（Key?Results）?？吹健澳繕恕?，很多人都會想到“SMART原則”，具體指代粘貼到下文了。

但是使用“SMART原則”寫出的目標，卻并不能滿足OKR中目標的要求。是兩個體系有沖突有矛盾嗎？我覺得不是。因為OKR中，KR并不是對O的支撐，而是對O的界限規定或者說是進一步的解釋。O是寫給人的感性的一面的，需要有激情，而KR是寫給人的理性的一面，所以KR是需要符合“SMART原則“的。反過來講，”SMART原則“也不單單只能應用到目標的制定上，任何對工作結果或工作結果預期進行描述的場景都可以使用。

2、為什么要是使用OKR

從本質上講，OKR是一種管理工具。無論企業還是個人，在使用管理工具時，其目的都為了自身的快速成長。從泰勒的《科學管理》開始，就有很多管理工具被提出和應用。我們熟悉的KPI就是其中一個。但是隨著時代的發展，更多的管理對象從體力勞動者轉向了創新型的腦力勞動者。創新型腦力勞動者的工作方式與產生的工作結果之間，并沒有非常清晰的邏輯或者因果關系。你并不能知道，一個在辦工作上沉思的員工，當時正在思考的是如何提高業績的方案，還是中午吃什么飯。所以相對于關心過程來說，關心工作結果更被越來越多的新型科技公司采納。

OKR工作法是基于員工是“社會人”的假設。它更注重人與人之間的關系和組織歸屬感。其中對于目標的描述，需要更接近員工或者團隊的語言，比如“干掉、搞定”，而非領導的語言，比如“30%的增長”。可以調動起團隊的士氣，同時讓大家朝著一個明確的目標前進，這應該是OKR能夠成為谷歌等公司業務上升的原因所在。

OKR工作法適用性很廣。不過要注意的是，OKR作為一種管理工具，和其他管理工具一樣，最佳實踐需要有一定的條件的。

二、OKR工作法如何起作用

雖然在OKR理解起來并不復雜，但是還是有很多企業在應用這一工具的時候，遇到了失敗，尤其是第一次使用。在OKR的應用過程中，還是有很多坑需要了解并想好如何規避。

1 、OKR工作法應用的關鍵點有哪些

整體來講，OKR工作法主要包含：目標、關鍵結果、每周關鍵工作項三個內容。但是要保證這些內容有意義，還需要一個合適的管理方法?！禣KR工作法》的作者沃特克先生給出了實現目標的亮點管理方法：1、保持團隊精力聚焦不被誘惑和打擾；2、有節奏地明確目標、做出反饋。

OKR工作法與其他目標管理不同的一個特點就是對“聚焦”一詞的極致要求。不論是季度目標還是關鍵結果，以及每周的工作項，都需要按照重要程度進行排序。目標僅僅列舉一個到兩個，關鍵結果在三到四個。

但是為什么一寫就會寫出三四個目標呢？一個是對“聚焦”一詞的忽視，另一個原因是把目標當成關鍵成果去寫，而關鍵成果當成了實現策略或者方案去寫了。其實作為普遍使用形容詞來描述的OKR中的O，本身是可以涵蓋很大范圍的。原本的關鍵結果，可以試著“降一級”，看看是不是某一個“埋藏在深處的目標“的關鍵結果呢？當然還可能有一個原因，就是把OKR當成了工作計劃，或者工作匯報。在給上級匯報時，當然希望寫的更多，表現的更為努力。但是這恰恰是對OKR應用不到位的一個體現。

除了“聚焦“以外，另一個重點就是“節奏”。OKR是一種目標管理工具，但是僅有紙面上的“目標、關鍵結果、關鍵工作項”還是不夠的。其中精華的部分，應當是紙面外的內容：把握節奏。關于節奏的重要性，會在后面單獨一節討論。

2、怎樣寫好一個O

OKR工作法的目標設定，需要遵守三個原則：1、目標要明確方向并且鼓舞人心；2、目標要有時間限制；3、有獨立的團隊來執行目標。對于剛剛使用OKR工作法的團隊來講，相比后兩個原則來說，第一個更加不好把控。我們習慣了用SMART原則來描述目標，也習慣了近些年企業中通用的語言——數據，來表達想法?！胺较蛎鞔_并且鼓舞人心”這樣的要求，在原來的語境下，是典型的要被拿出來批判的表達方式。

所以要寫好OKR語境下的目標，首要的一關，就是我們心里的那道坎。要從心態上做一個轉變，敢于用熱烈的語言表達，敢于使用別具一格的形容詞。接納“鼓舞人心”的語言并不是拋棄“用數據說話”，而是留出一道光，照亮心中的感性。

調整好心態后，就可以參考下面用幾個簡單的方法，嘗試寫出一個符合原則的O了。

1、?移花接木

很多人在寫O時，往往擺脫不了SMART原則的影響，寫出的目標更像是關鍵結果。比如用《OKR工作法》給出的反面例子：

l?銷售額提升30%

l?用戶增加一倍

l?B系列產品收入增加到500萬美元

移花接木的主要步驟是，第一步，替換主語，第二步，分析數據的意義，第三步，整理句子使其通順。

例子1:銷售額提升30%。首先根據實際確定范圍。僅僅提到銷售額而沒有具體到某個產品的銷售額，很可能是以地區市場為維度進行目標設定的。所以這里假設是A市場的銷售額增加30%。用“A市場”替代“銷售額”，完成主語的替換。接著對數據“30%”的意義進行分析。按照各個公司的業務屬性，30%的提升代表的意義可能不一樣。承接上面的語境，30%的提升可能意味著A市場被驗證了，突破了，或者是得到了復蘇，或者巨大增長。

這樣，經過第三步整理，就有下面幾個“目標”可以被寫出來：

1、?打進A市場并站穩腳跟；

2、?A市場重返巔峰；

例子2：B系列產品收入增加到500萬美元

第一步替換主語。原句主語是B系列產品的收入。關注收入，是每一個正常企業的常規操作。但是收入必然是承載于某一個企業產品上的。所以，順著正常的商業邏輯，收入的增加必須建立在產品成功的基礎上。所以用產品替代收入是一個可行的路徑?；蛘連系列產品是一個老產品，但是更換了商業模式，所以收入這個指標是為了驗證新的商業模式效果的。

那么，其實主語就可以替換為B系列產品或者某一個商業模式了。接下來思考下500萬美元對于組織的意義是什么。可能是代表了B系列產品獲得了市場認可，也可以是代表了新的商業模式成功。

最后整理下句子，目標就可以表達為：

1、?將B系列產品打造成為公司最棒的系列產品之一；

2、?某新的商業模式在B系列產品上的應用，成為最佳實踐。

3、? 節奏的重要性

OKR工作法中，雖然作者僅用了一個小節討論了“節奏”相關。但是非常重要的一個部分，其實是紙面外的工作——節奏。這其中既包含了時間、強弱，也包含了一定的規律性。周一需要確定每個人本周的重要工作。這時候需要不斷清晰，不斷明確當季度的目標是什么，關鍵結果是什么。要討論哪些工作對關鍵結果有效。周五需要針對一周的工作成果進行展示，盤點每個人對關鍵結果的貢獻，并再次強調目標和關鍵結果，同時對大家的貢獻做出回應，相互鼓勵。

初次使用OKR工作法的組織，往往會忽略這樣的節奏。目標和關鍵結果寫完了，就放到那邊，等到季度末進行復盤時，才發現好多事都沒有完成，時間不知道花在了哪些事項上。

如果說“目標和關鍵結果“是一把絕世好刀，那么作者說的“承擔責任——慶祝成果”的節奏，則是配合這把好刀的無上刀法。正如作者說的，OKR工作法的一大重要價值，就是溝通的價值。把控節奏的過程也是幫助團隊不斷溝通不斷熟悉彼此工作內容，了解工作成果的過程。

4、? 干擾項不只是“誘惑”

在應用OKR工作法的過程中，即便通過節奏的把控，可以不斷提醒團隊目標和關鍵結果，但是往往會有很多事情前來干擾，影響實現目標的進度。在書中開始提到的是“金蘋果”的誘惑，會成為OKR工作法的絆腳石。在確定某個目標以后，你會發現在過程中有不少“閃閃發光”的金蘋果落在你的腳邊。如果低頭去撿，結果就沒能按時完成既定的目標，而后還發現，之前撿到的金蘋果，也并不是金子做的冒牌貨罷了

這種誘惑對于關鍵工作的干擾其實還只是干擾項的一部分，同時具有殺傷力的干擾項還有緊急不重要的事。如果說“金蘋果”是正向的吸引力，試圖將團隊的精力從關鍵工作上拉走，那一些緊急的事，就像強大的推力，把團隊的精力從關鍵工作上推開。緊急的事情往往來自外部組織或個人。即便我們都知道用“重要性和緊急程度”劃分的四象限中，精力該如何分配，但是幾乎沒有人愿意承擔緊急事件延遲帶來的外部壓力。所以這種干擾對關鍵工作的影響更為致命。

如何處理好這種“推力”，作者給出了一些建議。其中的關鍵點就是對于重要的事情留出絕對的時間來，一定要把重要的事兒安排到計劃中去。所以對工作重要性的排序，是OKR工作法中一個非常重要的環節。

OKR 管理體系介紹

OKR管理體系的基本框架

一、什么是OKR體系？

OKR體系的全稱是Objectives Key Results，即目標與關鍵成果。所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業目標，KR ＝Key Results 可以理解為關鍵成果。濃縮在一起就是“為確保達成企業目標的關鍵成果分解與實施”。

OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。

1、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么，團隊這個季度的目標是什么。

2、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

3、OKR必須可量化（時間數量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。

4、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR 系統的結果和每個人并不直接掛鉤。

5、目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR 分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。

6、通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。

7、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。

為了更好的理解如何制定OKR體系，我們看個例子：

目標（Objectives）：為OKRs組織測評系統建立一個可實施的模型

關鍵成果（Key Results）：

按時完成介紹OKR的presentation

完成一個三個月的OKRs的案例

讓管理部門同意并制定一個3個月的測試機制

二、OKR與KPI的區別

OKR表示Objectives and Key Results，即目標和關鍵成果，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators，即關鍵績效指標，是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系，也是企業績效管理過程中一個實用而且有效的工具，更是績效管理實現過程中的一個重要內容。KPI的本質是一種管理工具，它主要是從結果上來考察績效，不關注過程，一切用指標來說話。

OKR 主要的目的是為了更有效率的完成目標任務，并且依據項目進展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個循環。

1、明確項目目標。

2、對關鍵性結果進行可量化的定義，并且明確達成目標的/未完成目標的措施。

3、共同努力達成目標。

4、根據項目進展進行評估。

而對于國內來說，更熟悉的其實是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程則是這樣的。

1、進行人事組織。

2、確定影響結果的關鍵性因素，并且確立 KPI 。

3、對關鍵績效指標進行檢測，并且進行實時監督。

4、對有錯誤行為的人進行監督，更甚者開除。

通過兩者的對比我們能夠看到，OKR 主要強調的是對于項目的推進，而 KPI 主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而后者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，說白了，是一個PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么。每個人都有自己的OKR，每個團隊有團隊的OKR，無論級別高低，團隊大小，都需要制訂和服從OKR。這個OKR在每個季度結束之后要做一個評分。評分高低并不直接決定一個員工的晉升和待遇，而更多的是提醒員工，這個季度工作完成的怎么樣，未完成的工作為什么沒有完成，下一階段的工作重心是什么。 KPI 理論上是必須嚴格按照 SMART 標準制訂的，是否達到甚至達到比例多少（小于 100% 還是大于 100%）都是要能測量的。但這就導致一個問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標，這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。KPI 還有一個更嚴重的問題，那就是為了完成可測量的目標，有可能實際執行手段與該目標要達到的愿景正好相反。舉個例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產品，因為喜歡無法測量，所以把 PV 寫進了 KPI 里面。但在實際執行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果 PV 達到了 KPI 指定的目標，但用戶其實更討厭我們的產品了。大家如此應付 KPI 是因為 KPI 跟績效考核掛鉤。如果 KPI 達不到那就會影響獎金，所以就算違背公司利益，違背用戶利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部門的 KPI 完成了。

KPI存在的缺陷：

1、沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。

2、人的主觀能動性被壓抑。

3、結果高度依賴機器和管理者的指令。

OKR 解決了 KPI 的這些缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給 peer review（相當于中國公司的 360 度評價）來做。然后它強調 Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective 上寫了要讓用戶喜歡我們的產品，但你實際執行 Key Result 的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來。既然 Key Result 只是用來服務于 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然后強制執行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務于原本的 Objective 就行。

OKR 最重要的作用就是幫助你「stay focus」，「stay focus」又能幫助你「make impact」。總的來說，績效考核的核心都是 impact（Google的impact文化。衡量的是員工為Google做出了多大的impact，而不是員工是不是很努力地干了很多活，也不是員工是不是聽老板的話完成了老板布置的任務。），而測量的手段都是 peer review。其實在沒有 OKR 的情況下，這套績效考核機制還是完全能操作的，但參與者就可以因為缺乏引導而沒辦法實現他們能實現的最大 impact。OKR 就是讓你在每個季度開始之前想一想，有哪些事情從 impact 的角度來說是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取個交集，再列舉若干有一定概率（通常建議是 2/3）能達成目標的手段。除了 make impact，OKR 還能用來引導你 stay focus 在別的事情上。 如果要說 OKR 和 KPI 的區別，區別就在于 KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用于保證驢頭朝正確的方向。有些驢拼命想往前走，不希望落后于別人，這時候 OKR 用于幫助驢少走曲線。有些驢本來就不想走，這時候就需要 KPI 充當鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有沒有正確的驢。

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強調有目標,同時也需要有執行力。OKR的思路是先制定目標，然后明確目標的結果，再對結果進行量化，最后考核完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標，然后對組織目標進行分解直到個人目標，然后對個人目標進行量化。

OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰并不重要，找到適合的績效評估方法，這才是重要的事情。比如說對于銷售來講，它更在意的是如何保持持續穩定的收入，因此就需要的是更硬性的標準來約束銷售人員能夠完成任務，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而對于營銷團隊來講，他們最需要的是如何將影響最大化，而過于刻板的 KPI 就限制了營銷團隊的靈活性，因此其更適合的是 OKR ，而不是 KPI 。

三、如何實施OKR？

基本的要求：

1.最多5個O，每個O最多4個KRs。

2.百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。

3.所有人都必須協同，不能出現任何命令形式。

4.一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。

5.OKRs并不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。

6.分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。OKR不是績效考核的武器！每個季度末對關鍵成果進行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標設定過于簡單。

7.只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力。

8.有個聯合會組織來保證每個人都向同樣的目標行進。（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）

基本的流程：

1.設定目標。（從戰略開始確定年度目標，季度目標） 目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。

目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發展方向。

2.明確每個目標的KRs（從季度目標到“關鍵成果”的分解）所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么？ KR是必須具備以下特點的行動：

必須是能直接實現目標的；

必須具有進取心、敢創新的可以不是常規的；

必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準；

不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；

必須是和時間相聯系的。

目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批準；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。

3.推進執行（從關鍵成果到“行動計劃“）

當有了關鍵成果（期望的結果）后，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大伙。因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

4.定期回顧。

每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低于0.4分，則說明可能存在問題。

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，并根據 Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review 的成就內容及級別都是全公司共享公開的。這個對于很多公司來說是不可想象的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發中更高質量的挑戰和要求自己。

執行的關鍵：

1.每個季度和年度都有OKRs，并保持這樣一個節奏的。每個季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的，并不是約束。

2.可量化的。O和KR的不同：O要是有挑戰性的，如果是板上釘釘的事情就是不夠的；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的

3.個人、組、公司層面上均有，個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現你將會做什么；組的OKRs不是個人打包，是組優先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望

最后總結下OKR的好處有哪些？

1.規范思維，核心目標突出；

2.溝通更精準，讓每個人都很清楚什么對他們是最重要的；

3.建立測量過程的指標，時刻了解我們距離目標還有多遠；

4.使組織的努力更聚焦。

百度百科：

?

管理者必須要弄懂的KPI和OKR是什么?

德魯克曾經嚴厲警告過管理者的一句話：只要我們的經理人一天不放棄將績效評估用于控制員工，績效管理注定就不會成功。對此，我一直沒有想太明白績效管理離開KPI考核外，到底還能如何做。

在細致了解KOR原理之后，我發現這個困惑確實得到了有效的解決。我個人感受：OKR并非徹底否認KPI,而是對工具的升華。相較于KPI考核，OKR的實施更具難度，但意義也正在于此。事實上，管理是不應該是建立在基于高控制的惰性之上，而必須建立在信任和責任感的勤勉之上的。

關于OKR的高明之處，以及與KPI工具的差異，筆者以表格對比形式列示如下：

《KPI與OKR對比解讀表》

為何谷歌、英特爾、領英均放棄KPI，轉向OKR?

“績效主義(KPI)毀了索尼”，SONY前常務理事、機器人研發負責人土井利忠(筆名“天外伺郎”)在他的文章中如此寫道：“它讓研發人員為了外部動機工作，喪失了內在的創新熱情;那些短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序被忽視，為了完成業績考核，幾乎所有的人都只提出容易實現的低目標……”

1.何為KPI

KPI，關鍵績效指標，是Key Performance Indicator的縮寫。KPI是一種衡量作為員工的我們表現好不好，以及公司整體進行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯系。

1)KPI的意義

對員工來說，KPI就意味著:1. 在指定的時間段內，我要完成哪些任務;2. 這些任務，我分別要完成到什么程度;3. 根據完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。也就是說，完成了KPI拿錢拿獎勵，完不成愛干嘛干嘛。于是乎領導KPI一定，員工振臂一呼，大家拼命干活。所以永遠記得一點，KPI之所以威力強大，且廣受歡迎，就是因為：“你考評什么，你就會得到什么”。

2)KPI是雙刃劍

KPI從最大程度上提高了效率，卻也是一把雙刃劍。

首先，企業目標太多，會衍生一系列的KPI，若領導層如果選了錯誤的KPI，就意味著員工會執行錯誤的指令，后果顯然很嚴重。

其次，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量，也因此無法制訂KPI。沒有寫進激勵機制，那創新就顯得困難了些。

其三，沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。那么，為了KPI上幾個數字而忘了為什么出發，就難免會發生了。

總之，有效的KPI往往是與策略目標緊密相聯的，對員工個人、部門、公司整體都是如此。但如果一個公司選的KPI和他的目標并不一致，這就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開，結果很可能是——泰坦尼克號。那么，到底該如何驅動一個上千乃至上萬人的團隊一起有效的工作?OKR理論被提出。

2.何為OKR?

OKR全稱是Objectives and KeyResults，即目標與關鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，OKR的思路源自德魯克的目標管理。

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。

作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪?格拉夫，打著“HOM(High outputManagement)”的大旗，發明并推行了OKR。同一時期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs(Mission,Objectives,and Key Results) 。

JohnDoerr最早也Intel效力，對OKR這個工具深以為然。1999年，John Doerr((已經是知名風投KPCB合伙人的，谷歌的董事)把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。

在谷歌成功實施，OKR方法被其它知名IT企業借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認同。并且谷歌在所有它所投資的企業，都要專門進行OKR系統的培訓和實施。

目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領英之外，國內的豌豆莢都開始使用OKR的管理模式。

3.OKR的執行程序

1) 設定目標：

(1)全員設定。公司、部門、管理者和員工均從戰略開始設定自己的年度目標和季度目標。

(2)從上至下。目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。因為個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至會變成公司今后改變的發展方向。

(3)目標共識。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識，沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

(4)目標具體可衡量。例如，不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標;不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

(5)有野心的目標。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。

(6)目標不能過多，員工通常每季度制定4到6個，目標太多會令人焦頭爛額。

2)針對每個目標設定其KR(關鍵結果)

(1)目標要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批準;季度KRs則是一旦確定就不能輕易改變的。

(2)可以調整的是KRs，目標不能調整。措施和方法(KRs)可以不斷完善，且KRs的設定也應是管理者與員工直接充分溝通后的共識，以員工確認為主。

(3)KR是須具備的特點：必須是能直接實現目標的;必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的;必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，并設定評分標準;不能太多，一般每個目標的KR不超過4個;必須是和時間相聯系的。

3)推進執行(從關鍵結果到“行動計劃“)

(1)每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。

(2)關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大伙。

(3)關鍵結果的項目經理是團隊非常重要的成員，他們應能夠調度和影響企業資源。如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他;至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

4)OKR回顧，與績效評估

(1)每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，但結果不直接與績效掛鉤。

(2)真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進行一次，主要是 review(復核)員工過去半年的業績，并根據評估的結果變更 Job Ladder(業務職級)和薪酬。

(3)所有的個人績效評估的成就內容及級別都是全公司共享公開的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在工作中更高質量的挑戰和要求自己。

4.哪些公司、部門適合OKR?

1) 主要是互聯網公司和高科技公司。

喬布斯曾說：1個好的工程師能抵1000個一般的工程師。好的工程師，他們的工作結果常常不能預料，但他們的內在動力對工作結果影響很大。而用工時間、專利數量作為KPI的績效管理方式，只能讓公司獲得一堆昂貴卻無用的的創新成果。而反過來，一套鼓勵冒險用自己的方式解決問題的.管理方式會更對工程師這樣的知識型工作者的胃口。

2) 中等規模以上的公司和層級較多的公司

就是在公司人數超過100人的時候引進OKR管理的。同時，相對于扁平化的公司，那些層級多的公司更適合OKR，它能解決部門之間的內耗或者方向背離問題。

3) 業務轉型公司

這種公司，創新的壓力都落在公司CEO一個人身上，其他人都只是執行。撇開一個人的創新能力不談，轉型期的決策失誤給公司帶來的風險是致命的。更好的創新可能需要來自職階末端的年輕公司人對生意的理解，這些創意需要有機會被討論，OKR就提供這樣一個溝通方式。

5.OKR設置的技巧

1) O別設置太多。

一個季度之多設定3個左右的O，每個O下面設定KR的指標也最好別拆過4個。

保證每個人手上OKR工作單的篇幅都簡介明了，沒有篇大論。

2) O需要有挑戰性，KR必須具體。

OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很都容易就能達到的目標就不要寫了，需要跳起來才能實現的O，才是合格的O。

打分有多重形式，有用數字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡明又有創意的公司，用顏色來打分。

最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數據，找到下一季度OKR的改進辦法。

3) 跨部門合作要寫進OKR清單里。

部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關系有可能是必要但不充分。

特別是市場、運營和產品技術部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定OKR時應該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR清單里。

4) 第一次使用OKR，就把它成是溝通工具好了

切記，別急于將其用于考核員工和控制員工。

6.公司推行OKR，你該如何適應?

1)觀念上從“公司要我做什么”變成“我想做什么”

OKR是那些喜歡主動工作、想要在工作中有更大發揮空間的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻適應這套體系。假設你原來是個被動工作者，主動工作的意愿不是很強，那么這種“自己找事做”的工作方法可能會讓你有點痛苦。對于這類公司人來說，當公司把KPI拿掉，用OKR做管理的時候，你必須嘗試從單純的執行者，過渡成某種程度的規劃者。

2)一開始別太擔心自己定的OKR不夠有效

OKR的目的就是發揮公司人自身的主動性，促使其思考為了達成某一個特定目標，自己可以在里面實現哪些內容，因此發揮你的想象是有必要的。當你制定了個人OKR后，和你的上司溝通，ta會結合整個部門的OKR情況來判斷你的設定是否合理，是否能促成最終目標的實現，如果偏離太多，部門主管也會幫你指出并要求你做出調整。

3)若在執行中發現KR有問題，及時跟你的主管溝通

OKR是一種靈活的、可以隨時調整的管理方式，因此它接受執行過程中的修訂，這與KPI指標必達的性質不一樣，如果你發現跟主管討論過后才確定的OKR在執行時仍然有不切實際之處，或者市場發生了新的變化，比如增加了新的渠道、競爭對手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調整季度開始時制定的工作清單，避免盲目執行，最后做無用功或錯失市場機遇。

4)多閱讀其他部門、同事的OKR，獲得工作靈感

OKR信息是對全公司透明的，目的就是為了讓每個崗位的公司人可以了解其他同事、主管、部門的努力方向，從而調整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的業務相關、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR，或許可以從中借鑒創新工作的方法或尋找到跨部門合作的機會。

okr是怎樣的薪酬績效體系？

一、OKR不直接關聯薪酬

績效管理通常包括：目標設定、過程追蹤、績效評估、績效結果應用四個管理環節。

目標設定：讓員工的精力聚焦在組織的戰略目標上；

過程追蹤：定期跟蹤目標完成情況，并提供必要的輔導和資源支持，以保證目標達成；

績效評估：衡量對比員工工作產出、員工對組織的貢獻多少，并以此識別出績優、績差員工；

績效結果應用：通過科學評價、有效激勵，塑造多勞多得的文化環境，激勵員工更有動力地工作。

OKR是在企業戰略大方向明確的前提下，幫助團隊和個人明確目標，以更好地實現企業戰略。

同時，從OKR的價值定義可看出：

1. 聚焦

2.公開透明

3.自下而上

4.挑戰不可能

5.激發內驅力，不直接關聯薪酬

如果直接用OKR的完成率來做績效評估，會帶來幾個問題：

1. 無法明確目標：商業環境變化快，市場需求迭代評率高，競爭對手節奏快，預先設定一個合適的目標，并做績效評估不太現實；

2.無法充分釋放潛能：預設考核目標，會誘導員工設定低目標，不敢設定挑戰性目標，或是進行不確定性高的創新性探索；

3.公司與個人的博弈消耗：目標的設定過程“幾上幾下”，大量的時間和精力消耗在了上下的博弈上，對真正重要事項的推進毫無作用。

4.OKR完成率≠產出/貢獻：即使OKR完成率100%，但沒有引導團隊創造出有效產出，績效評估結果仍會是“差評”。

所以，我們建議OKR完成率與績效考核不直接掛鉤，OKR目標管理是為了創造好的產出，而不是用于評估，要基于OKR產出/貢獻進行績效考核。

二、貢獻度如何評估？

1、多源輸入——引入更多“目標”與“績效”的上下文支撐管理及決策

OKR 的協作關系可作為考核的信息輸入源。個人績效評估中，可邀請協作方(上級、下級、平級、OKR關聯方)反饋協作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經理個人的主觀判斷和“近因效應”，做出客觀公平全面的評估。

OKR相關聯的同事，自動邀請評價

2、多維評估——設計更全面的“評估維度”，深挖人才價值

個人對組織的貢獻是多維的，而不是僅評估OKR達成率?？蓮模嚎冃н_成、機制規范、人才發展、文化塑造等等維度，更準確衡量個人貢獻度。

三、360度評估

360度評估反饋（360°Feedback），又叫“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。

—— 百度百科

1、反饋的信息更準確及全面

林肯的名言是：“你可以在所有的時間欺騙一部分人，也可以在一段時間欺騙所有的人，但你不可能在所有的時間欺騙所有的人?！?/p>

一個員工想要在工作過程中影響眾多有工作來往的人是非常困難的，用360評估反饋的信息更準確也更全面。

2、結果更易接受

相比傳統的上級評估結果，員工更易于接受“群眾”的反饋，也更愿意遵從“群眾”的建議，接受績效改進建議。采取360度評估后，公司會欣喜地發現，過往讓人頭疼的績效面談環節，將變得更輕松更愉悅。

3、提高員工體驗

對于年輕一代的員工來說，更關注的是在工作中的體驗感，能夠打破上下級和部門之間的壁壘，參與到公司人員管理中，一定程度上給予了他們對于工作的自主權和控制權，能夠提高員工的工作積極性及對公司的忠誠度。

事實上，國內對于360評估方法并不陌生，但是很多企業只是用它來考核中層以上的管理人員，只是把它作為KPI外的一項輔助全方位了解員工的工具。甚至因為企業自身并不具備真正執行360度評估的文化環境，其評估過程往往流于形式，評估結果無法真正納入考核依據中。

360度評估能夠落地并發揮價值的前提條件是，擁有一個坦誠、開放、信任、平等的文化環境。而這也是OKR能夠落地的前提之一。

所以，OKR+360度評估，是一組完美搭檔。就像給高錳酸鉀加熱能夠加速氧氣的產生一樣，360度評估可以為OKR的價值產出掛上加速度。

四、360度評估方案

OKR績效考核全部流程

Step 1：設置評估模板

360度流程模板自定義

個人績效評估中，可邀請協作方(上級、下級、平級)，多方反饋協作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經理個人的主觀判斷和“近因效應”，做出客觀公平全面的評估。

360度評估一般流程為：員工自評、同事評價、上級評價、指定人評價、績效校準、績效結果確認。企業也可根據自身特性，自定義評估流程。

360度指標模板自定義

360度評估個人對組織的貢獻，而不是只評估OKR達成率。貢獻度是多維的，例如：“績效達成”、“機制規范”、“人才發展”、“文化塑造”等這四個維度，能更加準確衡量個人的貢獻。

根據客戶需求，吱序的360度評估，企業可自定義評估指標模型，自由靈活，多維評估，讓績效評估更加準確。

Step 2：發起評估

1）評估管理

2）右上角「發起評估」

3）選擇需要評估的OKR周期

4）圈選評估對象（哪些人需要參與到本次360評估中來）

5）綁定評估流程

Step 3：員工自評

員工先總結自己的重點工作產出，并為自己的業績、價值觀等維度打分。

Step 4：同事評價

在360度評估時，員工在「我評估的」中收到他人的「同事評價」邀請，員工可以看到該同事的OKR內容及工作總結，并結合自己與該同事的協作情況，按照績效評估維度進行綜合打分。

Step 5：上級評價

當某一員工的「員工自評」、「同事評價」都完成之后，該員工的leader根據員工自評結果、同事評價結果、OKR內容、工作總結，以及自身的管理判斷，來為員工進行多維度綜合打分。

Step 6：指定人評價

Step 7：績效校準

當員工自評——同事評價——上級評價——指定人評價，全流程走完之后，管理者開始對績效初評結果進行校準、確保管理者、評估人遵循了一致的評估標準。通過績效校準，可以避免評估誤差，確保績效結果在更大范圍內的準確性和公平性。

Step 8：績效結果確認

員工最后對自己的績效評估結果確認。

總結：這種不基于OKR完成率，而是實際產出的績效評估方式，可以讓員工在設置超越型目標時，沒有后顧之憂。面對當下越來越激烈的市場競爭，企業應當鼓勵員工不要為自己預設天花板，而是努力去挑戰那些看似不可能的目標，用OKR目標管理去“沖高”，并適配績效評估方式，來合理評估每位員工的價值貢獻。

什么是okr績效管理模式?

OKR（Objectiveskey results）工作法，即是用OKR進行工作目標與績效的管理。

O（Objective）：目標。在工作當中你想要做什么？

KR（key results）：關鍵結果。你打算怎么做？

從上往下，層層分解。

從時間維度上，首先我們要根據公司的使命和愿景，制定年度戰略目標，并用OKR作為其落地的工具。年度戰略里的O和KR，往下拆分成季度和月度的OKR，再用任務計劃支撐OKR。

從組織架構上，可以從集團到分公司，從分公司到部門，從部門到員工，如此拆分我們的目標。

OKR或KPI都不是對所有的崗位適合

對更注重持續收入的崗位，需要硬性的KPI來保證，KPI會比OKR更適合。OKR更適合項目化的公司。有時甚至可以將兩者結合使用。

OKR最初由英特爾首創，Google在成立不到一年時采納了投資者約翰?多爾（John Doerr）的建議、引入了這一制度，并且沿用至今。

制定OKR的基本方法是：首先，要設定一個“目標”（Objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；然后，設定若干可以量化的“關鍵結果”（Key Results），用來幫助自己實現目標。