epc項目管理體系

本文目錄一覽：

• 1、什么是項目管理的EPC S
• 2、那EPC項目在管理內(nèi)容上與傳統(tǒng)項目有什么區(qū)別呢？
• 3、建筑企業(yè)如何管理EPC項目
• 4、作為EPC項目的總承包方，在EPC項目的管理上有哪些方面是需要重點關(guān)注的呢？

什么是項目管理的EPC S

樓主你可能搞錯了。應該是叫EPC項目，沒有S。 大概闡釋如下：EPC項目管理體系:EPC是英文：Engineer，Procure，Construct頭字母縮寫。其中文含義是對一個工程負責進行“設(shè)計、采購、施工”，與通常所說的工程總承包含義相似。

總承包：一般工程總承包是指對工程負責設(shè)計、采購設(shè)備、運輸、保險、土建、安裝、調(diào)試、試運行，最后機組移交業(yè)主商業(yè)運行，整個過程稱為工程的總承包。

EPC與工程總承包兩者含義相近。

那EPC項目在管理內(nèi)容上與傳統(tǒng)項目有什么區(qū)別呢？

EPC項目和傳統(tǒng)模式的項目有很大區(qū)別的哦！首要表現(xiàn)在合同基本約定的不同，而合同上的顯著差異，帶來的是管理模式的變化。

首先，EPC項目的管理模式是設(shè)計、采購、施工的一體化管理，需要三者之間深度交叉，甚至有時候還需要加入財務(wù)融資管理等方面的管理內(nèi)容，如F+EPC；

其次，項目的管理過程由單一的建造階段向上向下延伸至全生命周期的管理；

最后，工程總承包管理核心能力的需求，應該是構(gòu)成企業(yè)項目管理功能的各要素集成，包括組織架構(gòu)設(shè)置、資源保障、考核評價、人才培養(yǎng)等。

由此可知，工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略定位就應該是智力密集型和技術(shù)密集型公司，構(gòu)建出與其發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)和人資體系，極大地支撐項目單元的集成化管理。

建筑企業(yè)如何管理EPC項目

建筑企業(yè)管理EPC項目，一是要轉(zhuǎn)變理念，二是要分包、聯(lián)合、獨立開展業(yè)務(wù)，三是要用好限額設(shè)計與優(yōu)化設(shè)計。建筑企業(yè)如何管理EPC項目?談到建筑企業(yè)如何管理EPC項目，首先要回答另外一個問題——建筑企業(yè)為什么要做EPC業(yè)務(wù)?如果這個問題不回答清楚，如何管理就成了偽命題了。下面是我為大家?guī)淼年P(guān)于建筑企業(yè)如何管理EPC項目的知識，歡迎閱讀。

建筑企業(yè)為什么要做EPC業(yè)務(wù)?

這就要從整個行業(yè)價值鏈說起了。在工程建設(shè)領(lǐng)域——跟制造業(yè)一樣——存在一個微笑曲線。

從“微笑曲線”來看，建筑企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈利潤率的最底端，相對來說，賺的都是辛苦錢，在過往10～15年的高速發(fā)展中，大家最起碼還有的賺，所以沒有什么大問題，無論是行業(yè)規(guī)模還是從業(yè)人數(shù)都在急劇的膨脹，當然，在增長方式上是粗放式的增長，行業(yè)的人均生產(chǎn)效率并沒有質(zhì)的改變(這也是行業(yè)產(chǎn)能過剩的一大原因)。

然而，時移世易，在我國經(jīng)濟變檔降速、向“中高速”發(fā)展這一大的時代背景之下，一方面，國內(nèi)的項目少了，大家的競爭激烈了，利潤空間小了;另外一方面，原材料價格、人工成本、行業(yè)規(guī)范管理等因素也或多或少擠壓著行業(yè)的利潤，大家的日子都不太好過了。為此，擺在建筑企業(yè)面前的道路大體上分為兩類：市場多樣化(全國化、國際化發(fā)展);業(yè)務(wù)多元化、一體化。所以，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，爭取進入利潤空間較大的業(yè)務(wù)就是擺在建筑企業(yè)面前的重要選擇之一了。

建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型做EPC業(yè)務(wù)的原因

進入利潤率較高的業(yè)務(wù)是建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型做EPC業(yè)務(wù)的原因嗎?應該不是的!

整體上來看，設(shè)計行業(yè)的總的營業(yè)收入在2.7萬億左右，利潤在2000億左右，平均利潤率在7.6%(含總包，從設(shè)計行業(yè)21個細分行業(yè)來看，不同的行業(yè)的利潤率有所差異，越是壟斷、半壟斷的行業(yè)，利潤率越高，越是市場化程度高的行業(yè)，利潤率越低)，而建筑業(yè)營業(yè)收入在17萬億左右，利潤在6500億左右，平均利潤率在3.8%左右(也含部分設(shè)計及投資等業(yè)務(wù)，同樣也存在著管理水平的差異導致的利潤率的高低，建筑企業(yè)平均利潤率在2-3%左右)，兩個行業(yè)加起來的平均利潤在4.3%左右，從賬面數(shù)據(jù)上來看，好像是一個很好的理由轉(zhuǎn)型做EPC業(yè)務(wù)，但這其中有兩個問題需要考慮:

一是，大部分的建筑企業(yè)做EPC，E的部分是分包出去的，這部分的利潤，你很難拿到，就像設(shè)計院轉(zhuǎn)型做EPC一樣，C的部分的利潤想也別想一個道理。當然，建筑企業(yè)也可以收購或者控股一家設(shè)計院，但這同樣也是需要成本的，天下沒有免費的午餐，整體來看，如果是單純的想要向價值鏈上游延伸，建筑企業(yè)即使加上設(shè)計也無助于提升企業(yè)原有的贏利能力。

二是，4.3%的凈利率是不是我們的終極目標?根據(jù)筆者最近與國際型工程公司相關(guān)人員的溝通了解，基本上他們在國內(nèi)的項目有一個原則需要遵守——凈利少于10%的項目堅決不做!而支撐這一原則的基礎(chǔ)是他們的業(yè)務(wù)模式——在中國實踐最多的業(yè)務(wù)模式是EP和EPCM模式，尤其EP模式居多，也就是說，他們輸出的是技術(shù)+管理!建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型做EPC業(yè)務(wù)，我們的目標不應該是凈利率由2%-3%提升至4.3%，而是要有更高的追求——10%的凈利率!最起碼，建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型做總承包，凈利率是可以在4.3%～10%這一區(qū)間的!

建筑企業(yè)如何管理EPC項目

既然贏利空間如此巨大，接下來就需要回答下一個問題——建筑企業(yè)如何管理EPC項目?就筆者多年給設(shè)計企業(yè)做EPC項目管理體系的經(jīng)驗來看，需要做好以下3點：

1.一個轉(zhuǎn)變——理念的轉(zhuǎn)變。建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型做EPC首先需要轉(zhuǎn)變理念，我們不是做加法，粗暴的將EPC理解為E+P+C，要是抱著這樣的認識，那我們的.贏利水平永遠是在5%以下的。我們要做乘法，大部分工程項目，在設(shè)計階段就決定了造價的70%，建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型做EPC，就必須充分發(fā)揮E的作用，以E帶動P與C的充分融合，達到E×P×C的效果。E如何發(fā)揮帶動作用，主要體現(xiàn)在兩個方面：費用、進度——通過設(shè)計的優(yōu)化降低費用;通過設(shè)計階段提前考慮采購與施工，實現(xiàn)合理的交叉以縮減工期。

2.三個做法——“分”、“合”、“獨”。建筑企業(yè)如何具備E的能力?可行的做法是：分包、聯(lián)合、獨立。

在轉(zhuǎn)型初期，可以簡單粗暴一點，直接將設(shè)計進行分包，先打入“敵人”內(nèi)部，了解其運作方式、積累管理經(jīng)驗。相對來說，設(shè)計院不像施工單位有一系列的二次經(jīng)營、三次經(jīng)營的方法與手段，設(shè)計分包的失控的風險較小。

在轉(zhuǎn)型進階階段、或者大型項目，建筑企業(yè)可以考慮與設(shè)計院組成聯(lián)合體開展業(yè)務(wù)。當然聯(lián)合體有松散型與緊密型兩種類型，但不管哪種類型，組成聯(lián)合體后，設(shè)計院與建筑企業(yè)就是利益共同體(針對項目而言)，通過項目的實際運作與制度建設(shè)，建筑企業(yè)可以深度了解設(shè)計管理，同時獲取超額利潤。

在成熟階段，建筑企業(yè)必須具備獨立的EPC全過程能力了，可以通過兼并收購等方式快速獲取設(shè)計能力并進行有效管理。

3.兩個工具——限額設(shè)計與設(shè)計優(yōu)化。當然這兩個工具還是有主動跟被動的區(qū)別的。

限額設(shè)計是根據(jù)限額進行滿足技術(shù)要求的設(shè)計，更被動一些，設(shè)計院在進行設(shè)計時，基本是按照規(guī)程規(guī)范進行設(shè)計，在沒有邊約束條件及“保險”的思想之下，往往采取比較保守的設(shè)計，同時，基于經(jīng)驗的不一樣，不同設(shè)計人員設(shè)計的圖紙“含金量”也是不一樣的，建筑企業(yè)可以根據(jù)合同情況結(jié)合自身經(jīng)驗要求設(shè)計院進行限額設(shè)計，只要指標訂的合適，空間還是有的，只是設(shè)計人員的工作量及專業(yè)之間的協(xié)調(diào)量會多一些。

相對來說設(shè)計優(yōu)化則更主動一些。設(shè)計行業(yè)針對設(shè)計的優(yōu)化一般有兩種——優(yōu)化設(shè)計與設(shè)計優(yōu)化，好像很拗口，其實主要區(qū)別是優(yōu)化工作是誰提出來的，優(yōu)化設(shè)計往往是業(yè)主、施工單位、設(shè)備廠商等因為種種原因向設(shè)計院提出設(shè)計修改，這就叫優(yōu)化設(shè)計。而在實際操作中我們更關(guān)注“設(shè)計優(yōu)化”，即由設(shè)計人員主動提出設(shè)計優(yōu)化方案，這樣的效果會更好。

如何讓設(shè)計人員“主動”提出?這就需要從設(shè)計人員的特點考慮了，設(shè)計人員從本質(zhì)上來說是“知識分子”，具有“驕”、“嬌”兩氣。“驕”是設(shè)計行業(yè)長期處在行業(yè)前端，甚至一度有“小業(yè)主”之稱，并且人員的受教育程度較高，骨子里有“傲嬌”之氣;而同時，設(shè)計人員一般是在辦公室就把工作干了，工作環(huán)境較好，并不適應工地的工作環(huán)境，相對來說嬌氣一些。所以針對這“驕”、“嬌”比較好的做法就是“前”、“錢”兩途——“前”就是要設(shè)計一個合適的晉升通道，讓設(shè)計人員感覺到有前途、被重視;“錢”就是設(shè)計合適的激勵機制，行業(yè)內(nèi)好的做法是建立優(yōu)化設(shè)計的成果要與設(shè)計人員分享的機制，這樣他們才會有動力主動開展優(yōu)化設(shè)計工作。

作為EPC項目的總承包方，在EPC項目的管理上有哪些方面是需要重點關(guān)注的呢？

第一是必須理解好EPC管理的深刻內(nèi)涵。對于一個傳統(tǒng)的施工總承包企業(yè)而言，雖然已對EPC管理的基本原理和原則初步達成了共識，但是仍然難以脫離現(xiàn)有傳統(tǒng)施工管理習慣的框架。

而真正的EPC管理，是一種新的管理模式，推動EPC管理，是一場深刻的管理變革，必然涉及到從組織體系、管理體系、績效體系到資源體系的深刻變化，所以，深刻理解EPC管理的內(nèi)涵是推動EPC管理落地的前提。

第二是必須處理好EPC管理的兩層機制。在企業(yè)層面，需要建立起傳統(tǒng)土建板塊與總承包業(yè)務(wù)的聯(lián)動機制，以最大限度地發(fā)揮企業(yè)各層級的積極性；而在項目層面，需要成體系地理清項目總包層和土建層的界面，并通過標準的管控動作，將一系列行為規(guī)范化、標準化和信息化。因此，科學地建立企業(yè)和項目兩層機制，構(gòu)建合理的管理模式，是推動EPC管理的基礎(chǔ)。

第三是必須打造好EPC管理的核心能力。EPC管理對企業(yè)的核心能力提出了新的要求，一些原本不具備的能力（如設(shè)計管理能力），需要從零孵化；一些原本具備但內(nèi)涵發(fā)生了根本變化的資源提質(zhì)能力（如招采管理能力），需要快速的熟悉和培養(yǎng)；一些已有較強基礎(chǔ)的能力（如項目策劃能力），則需要持續(xù)提升。夯實EPC管理的核心能力，是推動EPC管理的關(guān)鍵。